A gestão de projeto de mídias digitais costuma ser centrada em torno dos stakeholders. Para uma comunicação efetiva entre estes agentes é preciso mantê-los informados, atualizados, criativos. Para isto, pode ser necessário fazer um plano de comunicação que contemple as atividades, papéis, responsabilidades das pessoas envolvidas no projeto, bem como o formato e periodicidade das interlocuções.

Um dos processos mais importantes em qualquer projeto, a comunicação entre integrantes da equipe, clientes, gestores, parceiros, fornecedores, pessoas comprometidas com os resultados, é um fator crítico para a criação de um produto afinado com os usuários finais. É especialmente crítico em projetos de mídias digitais, a maioria dos quais envolve colaboradores com diferentes formações e competências, ligados a diferentes departamentos e organizações. Nestes ambientes, é alto o risco da comunicação e troca de ideias e informações deixarem a desejar.

Os programadores às vezes não são avisados de mudanças na edição e desenvolvem soluções que precisam ser ajustadas, o redator redige um texto com informações que já constam de outro texto, escrito por outro redator, ou a arquitetura da informação deixa de contemplar processos recém-implementados.

O gestor ou dono do projeto pode se tornar uma pessoa que saiba tanto sobre o que está acontecendo no ambiente de produção que não consegue se colocar no lugar de quem não tem o mesmo grau de conhecimento – “Como eles podem são saber disso? Como não entendem?” A dificuldade de entender os interlocutores pode deixá-los confusos, decepcionados, ou até indiferentes sobre os resultados do projeto.

Problemas como estes são atenuados com processos de comunicação e interlocução que definam desde o início como as informações entre as pessoas interessadas no projeto (stakeholders) fluem.

Estes processos ajudam a garantir que a informação produzida pelas pessoas ligadas aos processos-chave sejam selecionadas, publicadas, distribuídas, multiplicadas e arquivadas. Permitem também seu compartilhamento, para facilitar a criação do conhecimento necessário à obtenção de um canal digital integrado e dinâmico.

A estruturação da comunicação e da interlocução interna inclui a identificação das informações que cada participante produz, da informação que cada um precisa receber, quando, como e por quem devem ser fornecidas.

Procura estimular o compartilhamento e a colaboração, melhorando o desempenho da equipe e facilitando o encadeamento de tarefas interdependentes, ajudando a criar uma imagem favorável do projeto para os patrocinadores e colaboradores diretos, bem como a reduzir atitudes reativas em relação à implementação de processos e tecnologias.

O planejamento da gestão da comunicação e interlocução interna considera:

A cultura da organização e o ambiente político, as expectativas dos stakeholders, as agendas, os gurus, os modos de lidar com riscos e desafios. Os processos de comunicação e interlocução se adaptam à cada organização e podem mudar em cada etapa do projeto, na medida em que a equipe vai criando sua própria cultura e fortalecendo os canais de interlocução que se mostram mais eficientes.

Os problemas de cada grupo e as soluções necessárias para atenuar conflitos e comportamentos competitivos demais, especialmente entre departamentos e entre gestores.

O impacto do projeto para a empresa e seus clientes, que ajudam a dimensionar os esforços da comunicação. Projetos de baixa repercução podem ficar desgastados com excessivo esforço de comunicação, já projetos que concentram altas expectativas são beneficiados por uma estratégia de comunicação intensa e transparente.

Que pessoas precisam de quais informações e o modo de interlocução com estas pessoas. O programador não precisa saber os textos que faltam em uma área editorial, nem os redatores precisam saber que a barra de navegação não está visível no Chrome.

Os canais de interlocução mais efetivos para gerar confiança entre os colaboradores e fazer com que atuem com metas convergentes. É importante reduzir os medos individuais, que fazem com que cada um se feche e procure apenas defender seus próprios interesses.

A periodicidade das atualizações de informações, que diminui a necessidade de refazer tarefas por falta de conhecimento sobre decisões tomadas em diferentes instâncias. Dependendo do ritmo de trabalho e da participação de cada um em cada ciclo/ iteração do projeto, um comunicado geral por email, semanal, informa a todos sobre o status das tarefas, o que já foi feito, o que está em andamento.

As melhores formas de estimular a colaboração e o aprendizado de cada contexto, para disseminar as práticas e reduzir a comunicação exclusiva entre grupos, o que enriquece os processos criativos e ajuda a prevenir e enfrentar as crises. Quando o ambiente de comunicação é franco e aberto, as pessoas se sentem “donas” do projeto e motivadas para realizar bem sua parte.

O desenvolvimento de competências individuais e coletivas, o que influencia a produtividade do projeto.

O plano de uma crise da comunicação, que deve se manter consistente mesmo se as coisas derem errado. As pessoas se sentem mais seguras quando têm informação, mesmo em ambientes de crise, o que facilita a neutralização de boatos e de notícias negativas.

Possivelmente a maior parte do tempo do gestor ou scrum master de projetos é ocupada com processos de comunicação e interlocução, que demandam capacidade de negociar, de lidar com forças multidirecionais e de adaptar os comunicados e trocas de ideias aos formatos adequados a cada colaborador ou equipe. Seu grande desafio, como a do próprio canal em projeto, é criar uma estrutura que seja legitimada e aperfeiçoada, ao longo do tempo, pel seu público.

(Atualizado em 4.11.2011)

 

Referências

The curse of knowledge, de Craig Curran-Morton (Gantthead, acesso em 4.11.2011)

Mitigating mitigation: Hierarchy, communication and success, de Fernd Van Engelen (Core77, acesso em 6.8.2010)

Agile communications (GanttHead, acesso em 13.7.2010)

Conquering complexity with agility (GanttHead, acesso em 2.12.2009)

Show me the way! (GanttHead, acesso em 13.11.2009)

Building a better PM grapevine, de Drew Davison (Projects@Work, acesso em 11.11.2009)

 

Termos utilizados

Stakeholders – Pessoa ou organização cujos interesses (financeiros ou não) são afetados por um projeto. Os stakeholders tanto podem ser afetados positiva quanto negativamente pelos efeitos do projeto, durante ou depois da sua elaboração. Muitos projetos têm numerosos stakeholders, e o primeiro passo para o gerenciamento da sua influência e o levantamento minucioso destes agentes.