A gestão de produtos digitais costuma ser centrada em torno de todos os envolvidos. Para uma comunicação efetiva é preciso manter todo mundo informado, atualizado, criativo. Para isto, pode ser necessário fazer uma estratégia de comunicação que contemple as atividades, papéis, responsabilidades das pessoas, bem como o formato da interlocução.

A comunicação entre as pessoas da equipe de trabalho, bem como clientes, gestores, parceiros, fornecedores, pessoas comprometidas com os resultadosda criação de um produto, é um fator crítico para que atenda os clientes finais. É especialmente crítico em produtos digitais, cujas equipes envolvem colaboradores com diferentes formações e competências, ligados a diferentes departamentos e organizações. Nesses ambientes, é alto o risco da comunicação e troca de ideias e informações deixarem a desejar.

Os programadores podem não ser avisados de mudanças na edição e desenvolvem soluções que precisam ser ajustadas; o redator redige um texto com informações que já constam de outro texto, escrito por outro redator a arquitetura da informação deixa de contemplar processos recém-implementados.

A gestora ou dona do projeto pode se tornar uma pessoa que saiba muito sobre o que acontece no desenolvimento mas não se coloca no lugar de quem não tem o mesmo conhecimento – “Como eles podem são saber disso? Como não entendem?” A dificuldade de entender os pares pode deixá-la confusa, decepcionada, ou até indiferente sobre os resultados.

Problemas como estes são atenuados com comunicação e interlocução que definam como as informações entre as pessoas interessadas no produto (stakeholders) precisam fluir.

Esses processos ajudam a garantir que a informação produzida pelas pessoas ligadas aos processos-chave sejam selecionadas, publicadas, distribuídas, multiplicadas e arquivadas. Permitem também seu compartilhamento, para facilitar a criação do conhecimento necessário a um canal digital integrado e dinâmico.

A comunicação e a interlocução interna identifica as informações que cada participante produz, da informação que cada um precisa receber, quando, como e por quem devem ser fornecidas.

Procura estimular o compartilhamento e a colaboração, melhorando o desempenho da equipe e facilitando o encadeamento de tarefas interdependentes, ajudando a criar uma imagem favorável do produto para os patrocinadores e colaboradores, bem como reduzindo atitudes reativas em relação à implementação de processos e tecnologias.

O planejamento da gestão da comunicação e interlocução interna considera:

A cultura da organização e o ambiente político, as expectativas dos stakeholders, as agendas, os líderes, os modos de lidar com riscos e desafios. A comunicação e a interlocução se adaptam à cultura de cada organização e mudam continuamente, na medida em que a equipe vai consolidando sua cultura e fortalecendo os canais de interlocução que se mostram mais eficientes.

Os problemas de cada grupo e as soluções necessárias para atenuar conflitos e comportamentos competitivos demais, especialmente entre departamentos e entre gestores.

O impacto do produto na empresa e em seus clientes, que ajudam a dimensionar os esforços da comunicação. Produtos de baixa repercussão podem ficar desgastados com excessivo esforço de comunicação, já produtos que concentram altas expectativas são beneficiados por uma estratégia de comunicação intensa e transparente.

Que pessoas precisam de quais informações e o modo de interlocução com estas pessoas. O desenvolvedor não precisa saber os textos que faltam em uma seção editorial, nem os redatores precisam saber que a barra de navegação não está visível no Chrome.

Os canais de interlocução mais efetivos para gerar confiança entre os colaboradores e fazer com que atuem com metas convergentes. É importante reduzir os medos individuais, que fazem com que cada um se feche e procure apenas defender seus próprios interesses.

A periodicidade das atualizações de informações, que diminui a necessidade de refazer tarefas por falta de conhecimento sobre decisões tomadas em diferentes instâncias. Dependendo do ritmo de trabalho e da participação de cada um em cada ciclo/ iteração, reuniões e interações em tempo real informam a todos sobre o status das tarefas, o que já foi feito, o que está em andamento.

As melhores formas de estimular a colaboração e o aprendizado de cada contexto, para disseminar as práticas e reduzir a comunicação exclusiva entre grupos, o que enriquece os processos criativos e ajuda a prevenir e enfrentar as crises. Quando o ambiente de comunicação é franco e aberto, as pessoas se sentem donas do produto e motivadas para realizar bem sua parte.

O desenvolvimento de competências individuais e coletivas, o que influencia a produtividade.

Como a comunicação mantém consistente se as coisas dão errado. As pessoas se sentem mais seguras quando têm informação, mesmo durante crises, o que facilita a neutralização de boatos e notícias negativas.

Possivelmente a maior parte do tempo scrum master é ocupado pela comunicação e interlocução, que demandam capacidade de negociar, de lidar com vetores multidirecionais e de adaptar os comunicados e trocas de ideias aos formatos adequados a cada colaborador ou equipe. Seu grande desafio, como o do próprio produto, é criar uma estrutura legitimada e aperfeiçoada, ao longo do tempo, pelo seu público.

(Atualizado em 4.11.2011)

Termos utilizados

Stakeholders – Pessoa ou organização cujos interesses (financeiros ou não) são afetados por um projeto. Os stakeholders tanto podem ser afetados positiva quanto negativamente pelos efeitos do projeto, durante ou depois da sua elaboração. Muitos projetos têm numerosos stakeholders, e o primeiro passo para o gerenciamento da sua influência e o levantamento minucioso destes agentes.