Algumas ações fazem parte do planejamento de uma estratégia de produtos digitais. Não podem ser consideradas como um passo-a-passo ou manual, pois cada projeto tem objetivos e contextos diferentes, assim como recursos e condições de realização. Mas podem ser adaptadas a cada situação.

A estratégia de produtos digitais procura articular um ou mais canais online a seu contexto de publicação amplo, bem como integrar a experiência do usuário a seus objetivos. Exemplo de caso (lançamento de livro).

Leva em conta o contexto em que é desenvolvida e avaliada internamente (diferente da avaliação dos usuários finais dos produtos), o modo como pode aperfeiçoar a experiência dos usuários e aumentar o retorno financeiro ou de imagem de quem publica o veículo. Leva em conta também o contexto de produção, na medida em que numa grande organização há várias camadas estratégicas entre a visão geral, a visão da marca, e cada produto/setor de produção, enquanto numa pequena empresa a estratégia geral tende a convergir diretamente com a experiência dos usuários.

Uma boa estratégia de produtos digitais considera práticas de projeto da experiência do usuário adaptadas a objetivos de negócios em diversos níveis.

Inclui processos como

1) Formulação da visão geral (o que se “sonha” para a organização e para seus produtos) e dos objetivos da organização e das prioridades a curto, médio e longo prazo. O futuro realizável que motiva o presente. com uma perspectiva holística dos relacionamentos – para isto, considera o planejamento de diversas áreas da organização (como desenvolvimento, marketing, vendas, suporte ao usuário).

A Microsoft declarou em 2015:
Visão de mundo: Devemos sempre fundamentar nossa missão, tanto no mundo em que vivemos quanto no futuro que nos esforçamos para criar. Hoje, nós vivemos em um mundo liderado pela mobilidade e pela nuvem, e a transformação que estamos implementando em todos os nossos negócios foi projetada para permitir que a Microsoft e nossos clientes prosperem neste mundo. É importante notar que a nossa visão de mundo mobile não se trata apenas da mobilidade dos dispositivos; ela se concentra na mobilidade das experiências que, por sua vez, são orquestradas pela nuvem. É por isso que pensamos nessas duas tendências juntas. O que fazemos com os nossos produtos e modelos de negócios tem que explicar essa transformação fundamental.

A missão do Bradesco em 2019: “Ser a opção preferencial do cliente, tanto no mundo físico quanto no digital, diferenciando-se por uma atuação eficiente e para todos os segmentos de mercado.”

A articullação da missão da organização muitas vezes acompanha a formulação da visão. Identifica a organização, suas áreas de atuação, seus rumos imediatos.

A McDonald’s, rede de lanches fast-food, declara em seu site que “Nossa missão é servir comida de qualidade, proporcionando sempre uma experiência extraordinária”. Nas peças publicitárias e institucionais, no contato presencial ou remoto com os clientes, agilidade e felicidade estão diretamente associadas à comida e à experiência relacionada a essa visão.

A brasileira Kopenhagen declara que sua missão (agosto de 2019) é “(…) fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticação e originalidade.
Preocupada em proporcionar felicidade por meio de seus chocolates, se mantém atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao encontro dàs preferências de seus consumidores, oferecendo lojas com boas instalções, bom atendimento e bons produtos para consumir e presentear.
Trabalhando com prazer e emoção, visamos atender com excelência o interesse do investidor, a motivação do colaborador e a satisfação do consumidor.”
Dentro desta proposta, a empresa direciona suas ações para o consumo de chocolates de alta qualidade e vender presentes. A maior parte dos clientes que procura as lojas vai em busca de opções diferenciadas, especiais (“reconhecidas como sofisticadas”, “originais”).
 A missão do Flickr, site de arquivamento, marcação e mostruário de fotos, era, antes de sua aquisição pelo Yahoo “ajudar pessoas a tornar suas fotos disponíveis para as pessoas que realmente importam” e também “prover novas maneiras de organizar fotos”.
 O iFood, declara em seu site institucional: “Queremos revolucionar o universo da alimentação por uma vida mais prática e prazerosa.

A visão é específica para cada caso, evita clichês ou lugares comuns a todas as organizações, como “destacar-se pelo atendimento ao cliente”, por exemplo. Este tipo de declaração não precisa estar visível, o que não impede que seja seguida internamente.

2) Avaliação do posicionamento da organização no ambiente de negócios, em relação a clientes e parceiros, às políticas de comunicação (interlocução) e vendas, à imagem geral. Quais são as áreas de foco? Quem são os clientes e parceiros? Como estabelecer a melhor interlocução com estas pessoas?

Envolve a avaliação e o monitoramento:

Da conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais, que afetam a sociedade e demais empresas.

Do mercado e do público, das características atuais e das tendências futuras, das oportunidades e perspectivas.

Das empresas que atuam na mesma área, com os mesmos clientes, consumidores, recursos, especialmente em relação a novos produtos, qualidade, reputação, imagem da marca.

Em 2017, o BuzzFeed, assim como outras empresas de mídia, enfrentaram desafios nos negócios com a concorrência do Google e do Facebook. Essas empresas, escreveu o CEO Jonah Feretti, “estão adquirindo a grande maioria da renda de publicidade e pagando pouquíssimo a outros criadores de conteúdo pelo valor que entregam aos usuários.” Para fazer frente ao problema, a empresa investiu na construção de marcas de mídia não relacionadas à política, mas a estilo de vida e serviços, para unir pessoas ao redor de interesses em comum. Essa estratégia é semelhante à que levou o New York Times a adquirir o Wirecutter e a lançar projetos focados em meditação e corrida. (2)

Dos fornecedores e parceiros, para verificar se os termos das negociações com estas empresas podem ser alterados em relação aos preços dos produtos e aos acordos de crédito.

Da conjuntura tecnológica, pois as atividades-fim de muitas indústrias estão sujeitas a rápidas e imprevisíveis mudanças.

O acompanhamento do mercado é seguido da formulação dos indicadores-chave que servirão para a o posicionamento da empresa.

3) Verificação das forças internas, oportunidades, fraquezas e ameaças (FOFA) do contexto da organização e, neste contexto, os problemas que a estratégia resolve. Visa o fortalecimento dos pontos fortes e superação dos pontos fracos. Inclui:

O entendimento e a investigação da situação presente, com a modelagem dos grandes processos de negócios, a documentação e descrição desses processos e atividades, a construção de cenários, a identificação dos pontos de melhoria e mudança (tempo, custo e aplicação de tecnologias, por exemplo), a identificação de problemas.

A análise dos recursos (financeiros, patrimoniais, humanos, tecnológicos) disponíveis para as operações atuais e futuras.

Inclui a análise da estrutura organizacional (aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades), como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais; como as áreas respondem às mudanças de rumo. Inclui também a avaliação dos resultados financeiros, de produtividade, inovação, crescimento.

4) Proposição das soluções e produtos para realizar ou incrementar (roadmap), as ações, ferraments e recursos a utilizar, para alcançar a visão e os objetivos, com a descrição de cada um, suas funções no sistema e relacionamentos que estabelecem com o público. As soluções online incluem desde lojas e plataformas de relacionamento, até redes de colaboração entre parceiros (comerciais, acadêmicos), uso de redes sociais, intranets ou portais do conhecimento e extranets. Estas soluções são encadeadas de maneira simples, evidente, e sucinta. São aprovadas pela equipe de criação de produtos e outros stakeholders.

Considera condições internas e externas, com:

A análise das mudanças dos processos correntes (requisitos de mudança).

A busca de novas práticas internas e nas demandas dos clientes.

A modelagem e simulação de processos propostos.

A identificação de responsáveis pelos novos processos.

A identificação e o detalhamento de tecnologias necessárias aos novos processos.

O detalhamento do plano de desenvolvimento e implementação de novos processos.

5) Criação da estratégia (processos, produtos, estrutura, cultura, liderança), com o desenvolvimento de métricas de desempenho, planos de contingência, prazos e outras iniciativas para a implementação dos objetivos estratégicos. Uma análise dos projetos em realização verifica se estão alinhados aos objetivos a curto e médio prazos.

6) Consolidação ampla dos planos em toda a organização, de modo que cada unidade seja sistematicamente parte do planejamento, e sua revisão e alinhamento sejam permanentemente avaliados pela comunidade organizacional.

Pesquisa realizada pelo Instituto para o Desenvolvimento Sustentável (IDS) mostra que 76,2% dos entrevistados têm em suas organizações valores explicitados, mas somente 41,3% discutiram com seus funcionários os valores definidos. Este indicador pode ser observado para verificar se está sendo seguido o que é proposto. Se as metas não são debatidas com os colaboradores, não são seguidas e não podem ser analisadas como um indicador. (1)

7) Avaliação dos resultados em relação aos objetivos do planejamento (por meio de ferramentas como Balanced Scorecard – BSC, por exemplo). O monitoramento da performance é registrado em relatórios periódicos.

8) Avaliação dos resultados, com indicadores que evidenciem se os resultados estão dentro das expectativas e se precisam de interferência gerencial. Leva ao aprimoramento do planejamento e à sua adaptação ao ambiente e à cultura corporativa.

9) Comunicação e discussão das principais linhas de ação de maneira eficiente com as pessoas que realizam a estratégia.

10) Exame dos relacionamentos (online e offline) entre os segmentos (colaboradores, gestores, parceiros e associados, clientes), com o desenho dos principais fluxos de informação e de realização de transações. Os relacionamentos podem ocorrer entre diversas áreas e canais (online ou não) , entre organizações, entre pessoas, etc.

11) Elaboração de um plano informacional e editorial, para a publicação do planejamento estratégico de cada produto.

12) Proposição de um plano de uso de tecnologias que tire partido de recursos, programas, plataformas, bancos de dados necessários para sustentar as redes de relacionamentos pessoais, comerciais, acadêmicos necessários, com uma breve explicação da função de cada uma.

13) Proposição de um plano para a gestão e a colaboração coordenada do planejamento dos produtos em relação ao planejamento, incluindo, se necessário, soluções de logística, atualização, suporte técnico, atendimento ao usuário.

14) Proposição de um plano de avaliação da estratégia, com o estabelecimento de variáveis cruzadas entre resultados de naturezas heterogêneas.

(Atualizado em 17.9.2020)

 

Referências

2) ‘Transformer in chief’: The new chief digital officer, Tuck Rickards, Kate Smaje, Vik Sohoni  (McKinsey, acesso em 19.9.2015)

Livro: Subject to change – creating great products and services for un uncertain world, de Peter Merholz, Brandon Schauer, David Verba e Todd Wilkens. Sebastopol, CA: O’Reilly, 2008