O acompanhamento e a medição da realização do projeto permitem verificar as diferenças entre o projeto e sua transformação em produto. Ajudam a prevenir riscos, a prover as informações para atualizar as equipes e a transformar em novas práticas as lições do dia-a-dia.

Em um projeto de mídia digital, que por si só é flexível, rico em atividades intensivas em conhecimento e criatividade, o acompanhamento norteia os processos atravessados por novas ideias, testes, produtos, tecnologias, de modo que se concentrem nos resultados e ao mesmo tempo se mantenham permeáveis à inovação.

As informações geradas durante o projeto são úteis para gerar novas decisões e ações assertivas, de modo que o projeto realize seus objetivos. No entanto, este movimento de permanente revisão não deve ser um processo mais importante que o resultado em si, senão o projeto nunca chega a um marco específico de fechamento (ao menos de uma etapa definida como “ir a público”, mesmo que esta implique em apenas um momento da permanente recriação do produto).

Para que o gestor (ou, em método Scrum, o scrum master) acompanhe bem os processos de produção, deve conhecer bem os processos a realizar, a função de cada profissional e ter uma visão precisa dos resultados a alcançar, normalmente a partir do consenso da equipe. Esse conhecimento é gerado na conceituação inicial e herdado de lições aprendidas ao longo do próprio projeto em andamento e de outros projetos.

Inclui o conhecimento das pessoas e seus talentos, bem como o domínio dos modelos (templates) para criar os produtos do projeto (entregáveis, deliverables), processos de comunicação, processos de aprovação – o modo de formalizar o começo e a finalização de ciclos.

O gestor precisa também registrar as mudanças de escopo, entender os melhores canais de interlocução, distribuição de comunicados e produtos, usar nomenclaturas consistentes nos documentos, armazenar os arquivos nos lugares apropriados.

Depois de testes de protótipos com usuários, por exemplo, é preciso registrar as mudanças na interface, na arquitetura da informação, no código, nas bases de dados. Verificar o alinhamento da equipe em torno dos resultados e encadear novas decisões sobre o escopo do projeto.

A revisão de documentos e dos produtos de cada etapa sinaliza para mudanças de escopo e para os resultados esperados.

A emissão de diferentes versões dos documentos exige que se preste bastante atenção na amplitude e na sinalização da sua distribuição.

Às vezes, numa reunião, um patrocinador pode estar opinando baseado em um documento antigo e atrapalhando, assim, que se chegue a uma opinião de consenso.

É preciso também prestar atenção na reutilização de documentos, tanto de etapas anteriores do projeto quanto de projetos já realizados. Às vezes uma frase, um cabeçalho ou uma observação em letras pequenas aplicadas em outras situações podem comprometer a credibilidade de um projeto, e, principalmente, do profissional que não fez a adequação.

Gestão de relacionamentos

A alta gestão organizacional precisa apoiar o projeto durante sua realização para atenuar conflitos, intermediar decisões em situações de litígio, bem como apoiar os processos e produtos do projeto para outros gestores, desenvolvedores, designers, redatores, etc. O representante do cliente e desses stakeholders em projetos que aplicam o método Scrum costuma ser o “dono do produto” ou “project owner”.

Por outro lado, o gestor do projeto, ou scrum master, para fazer frente a conflitos e diferentes pontos de vista, precisa manter um histórico de bom relacionamento com os patrocinadores.

Por operar entre equipes e pessoas com diferentes competências e graus de responsabilidade, precisa cultivar a cordialidade e o respeito mútuo para efetivar os processos de cooperação necessários à realização do produto.

Precisa enfrentar processos delicados, como a indicação de incorreções e defeitos nos produtos pelo product owner. E deixar claro para a equipe que as críticas se dirigem ao que está errado no trabalho, ao que está faltando realizar, às ações corretivas que precisam ser feitas, e não às pessoas que o realizaram.

Nas reuniões de avaliação de cada ciclo, precisa valorizar os processos já realizados, os resultados bem sucedidos e gerar recomendações para os defeitos e problemas. É possível que seja necessário lidar pacientemente com a hostilidades decorrentes destas ações.

Gestão dos documentos do projeto

O acompanhamento do projeto de mídia digital exige a atualização de listas de checagem usadas como fios condutores das ações, que variam de acordo com o escopo e o tamanho do projeto. Essas listas incluem:

Relatório de desempenho, com medições do escopo, custos e tempo, que registram as alterações no escopo, os processos de aceitação e de implementação das mudanças.

Atividades sequenciadas de acordo com planejamento inicial.

Em caso de uso de métodos ágeis, o product backlog atualizado com a acompanhamento das tarefas a fazer – ou feitas em cada iteração

Registro do controle da qualidade, com métricas de avaliação dos resultados de cada ciclo (ver requisitos da qualidade).

Contratos estabelecidos com terceiros, que descrevem os serviços e os compromissos que cada parte envolvida deve cumprir.

A gestão das listas de cada ciclo de atividades, como as dos requisitos de usabilidade, da arquitetura da informação, de acessibilidade, da compatibilidade com browsers, plataformas e dispositivos, da aderência a padrões web, dos requisitos de layout necessários à interface, é feita pelos profissionais responsáveis por estas atividades.

As listas de checagem ajudam o gestor a se concentrar nos valores do cliente em relação ao produto, nos produtos do projeto e na sua qualidade, mas não devem ser mais importantes que as ações que monitoram.

Devem ser sintéticas e de fácil acompanhamento. Para compensar a falta de detalhamento, a equipe precisa contar o tempo todo com a colaboração entre os integrantes e sua permanente discussão dos problemas do produto.

Deve ser gerado também ao longo do projeto um documento com o registro de melhores práticas, lições aprendidas ao longo do projeto. Esse documento pode conduzir uma reunião na época do lançamento do produto, marco do projeto, em que se faça um balanço das descobertas, invenções, melhorias de processos.

Esse é um momento valioso para os profissionais envolvidos, que gera recomendações para futuros projetos e reflete diretamente na qualidade dos produtos que estão sendo realizados.

(Atualizado em 26.10.2014)

Referências

Aviva Rosenstein – Working with UX in an Agile Environment (User Interface Engeneering, acesso em 26.10.2014)

US Ben Callahan – Responsive workflows: There’s no perfect process (User Interface Engeneering, acesso em 4.9.2014)

Is there any meat on this lean UX thing?, Jared M. Spool (User Interface Engineering, acesso em 18.12.2011)

1) Auditor advice (Gantthead, acesso em 23.7.2007)