Gestão de equipes remotas
O trabalho virtual conjunto é um desafio para muitos gestores de projetos web, pois a natureza multidisciplinar dos produtos demanda profissionais com diferentes competências, que nem sempre realizam tarefas no mesmo lugar ou na mesma empresa. Processos, pessoas e tecnologias potencializam as vantagens deste modo de trabalho.
Dados da TIC Empresas realizada em 2008 mostra que 21% das empresas brasileiras que usam computadores oferecem infra-estrutura para o trabalho remoto dos funcionários. No entanto, o uso desta infra-estrutura varia de acordo com o tamanho da empresa: nas que têm até 49 funcionários, é de 18%, nas com 250 funcionários ou mais, chega a 58%. (NIC.br).
■ Por suas características, a realização à distância de projetos web apresenta vantagens sobre o trabalho presencial:
◊ Utiliza ferramentas de comunicação e interlocução compatíveis com o resultado do projeto. Como as tecnologias e processos usados para trabalho em grupo fazem parte dos ambientes online, os colaboradores fortalecem a cultura interna de uso de ferramentas web no dia-a-dia. "Você percebeu que o Google Docs apresenta um bug para a realização de tarefas simultâneas por diversos usuários?"
◊ Permite maior diversidade estrutural de colaboradores, que pode ser preciosa, pois permite que os integrantes entrem em contato com experiências de trabalho heterogêneas, diferentes tipos de retorno e de relacionamento profissional.
◊ Permite a redução do tempo e dos custos para a entrega dos produtos do projeto, pois não incluem o deslocamento das equipes para os locais de realização das tarefas e de apresentação dos resultados. "Vamos marcar uma conferência amanhã de manhã para apresentar o layout dos formulários?"
◊ Permite que os colaboradores tenham maiores possibilidades de escolher onde e como trabalhar. "É melhor hoje deixar a câmera desligada..."
■ No entanto, o trabalho remoto também apresenta desvantagens:
◊ Incerteza sobre o grau de governança que as equipes remotas estão dispostas a aceitar, tanto em relação aos processos quanto aos relacionamentos. "Será que os outros estão fazendo o que eu acho que estão fazendo?" "E depois desta tarefa, o que devo fazer?" "Não entendi o motivo desta funcionalidade, mas se o Mario Jorge entendeu vai dar tudo certo." "Não vou escrever uma mensagem só para perguntar isto".
◊ Falta de linguagem corporal nas conversas, que dificulta a identificação de aspectos subjetivos e culturais que interferem nas relações interpessoais e no comportamento das pessoas em relação a formação, gênero, idade, hierarquia funcional dos colegas. "Será que posso argumentar que 'Imprimir esta página' é um funcionalidade do browser? Ou devo acatar esta especificação como um requisito?"
◊ Não há impedimento que os integrantes realizem tarefas paralelas durante reuniões, enquanto conversam ou escutam a exposição dos colegas, e a falta de concentração durante as reuniões pode se refletir nos resultados. "Não escutei um pouco da conversa enquanto falava ao telefone, mas acho que não perdi nada importante".
Ocorre também que, se alguns grupos compartilham a mesma ferramenta de comunicação, as conversas paralelas atrapalham o estabelecimento de consenso e de camaradagem com todas as pessoas presentes.
■ Para que as vantagens do trabalho virtual predominem sobre as desvantagens é importante estabelecer convenções, especialmente sobre os procedimentos de rotina, o comprometimento das pessoas e as tecnologias de comunicação entre as pessoas e entre os sistemas.
Processos
■ O processos e a governança do projeto são condicionados pelo método de gestão aplicado, bem como pela clareza com que são implementados nas rotinas de trabalho. Se estes são realizados baseados em atividades sequenciadas, em cascata, a equipe deve saber que etapas se sucedem e a função de cada integrante em cada uma.
Se são adotados métodos ágeis como o Scrum, todos devem se adaptar à rotina de reuniões diárias e a cada uma das iterações. Em ambos os casos, os processos de controle e execução não são muito diferentes para equipes que trabalham presencial ou remotamente.
Seja qual for a metodologia de gestão de projetos aplicada, a gestão remota inclui interfaces interpessoais bem definidas, responsabilidades claras das tarefas a executar, relatórios e ferramentas de descrição do processo de trabalho - como a definição de escopo (project charter), com a missão e as responsabilidades de cada um, e os organogramas funcionais, que descrevem as tarefas individuais.
■ No projeto de web sites, a centralização do ambiente de gestão e desenvolvimento ajuda a integrar a elaboração da arquitetura de informações, de criação de layout, a modelagem de dados, o arquivamento de bases de dados e de código.
Para que toda equipe conheça o seu papel durante a realização do projeto, é importante realizar encontros ou conversas que estabeleçam consenso sobre os processos. Se não for possível realizar reuniões presenciais com a equipe toda, a ação de disseminadores permite o estabelecimento de práticas (bem como de jargões e termos de uso dário) coletivas.
■ É importante também prestar atenção especial na distribuição e no arquivamento compartilhado da documentação e dos produtos do projeto, que servem como instrumentos de comunicação e nivelamento do grau de informação dos integrantes.
Deve-se desestimular ou impedir o armazenamento de informações no computador remoto ou em dispositivos removíveis. Os dados devem ficar centralizados num repositório comum do projeto e vinculados a políticas de backups periódicos. Quando o projeto é realizado entre empresas, é importante avaliar, antes do início do projeto, qual delas é a dona dos dados de cada etapa.
É preciso também formalizar o compromisso com as regras de segurança do ambiente do projeto, para desestimular ações mal intencionadas e, se necessário, servir de prova judicial caso uma das partes venha a romper o acordo.
Pessoas
■ O método aplicado na gestão de projetos influencia os relacionamentos remotos. No Scrum, a frequência das reuniões previstas no processo (diárias, mais uma no ínicio e duas no final de cada iteração) exige esforços especiais para torná-las próximas dos encontros presenciais. Também o posicionamento das tarefas de modo que todos as vejam, com substitutos dos tradicionais post-its, exige o uso de tecnologias especiais. No método em cascata, os integrantes devem conhecer antecipadamente os encadeamentos de cada etapa como os responsáveis pela realização das tarefas em cada uma.
Independentemente do método de gestão do projeto, é importante todos saberem o papel e a importância de cada um no grupo, as responsabilidades e as expectativas.
■ Cada integrante deve se sentir parte do ambiente e capacitado a inventar soluções originais e ajudar os outros com suas habilidades e conhecimentos. Por isto é preciso manter uma auto-imagem de alto desempenho da equipe, para estimular a confiança coletiva.
A imagem positiva pode ser estimulada através da visibilidade positiva do projeto e dos seus produtos, bem como da ênfase de que a boa realização dos fatores críticos de sucesso pode trazer boas recompensas e perspectivas profissionais para todos.
■ Os relacionamentos são fortalecidos também em reuniões presenciais da equipe em ocasiões especiais, como o início do projeto, o que ajuda a criar e alimentar os laços pessoais. Estes encontros ajudam também a resolver problemas e conflitos que acontecem durante a realização das tarefas.
O tempo e as despesas necessárias para estes encontros são compensadores, pois são ocasiões em que a equipe tira partido das diferenças funcionais e de formação.
Encontros presenciais regulares dos donos dos produtos (product owners) e líderes do projeto com os integrantes remotos também estimulam a colaboração, o envolvimento pessoal, bem como a participação criativa e o alinhamento em torno da visão geral do produto em desenvolvimento.
Tecnologias de comunicação
■ Quando os integrantes das equipes remotas se comunicam regularmente, de maneira natural, acompanham melhor as tarefas individuais e coletivas, trocam idéias e experiências, aprendem a partir das experiências de cada um.
Para isto, devem dispor de ferramentas que facilitem a interlocução interdisciplinar, a colaboração e a invenção coletiva em tempo real. Estas ferramentas devem ser adaptadas às dinâmicas da equipe, ao estilo de gestão, à sua cultura interna.
■ As ferramentas para o trabalho remoto incluem desde emails e telefones até outras mais elaboradas, como:
◊ Mensagens instantâneas, para a comunicação coletiva e imediata (por telefone ou online, como o Twitter ou chats).
◊ Blogs, para o registro de atividades realizadas e de experiências (idéias, opiniões, conclusões).
◊ Wikis, para a criação de um repositório de conhecimento produzido e continuamente atualizado a partir do projeto.
◊ Comunidades online, para a interlocução regular sobre as tarefas e seus produtos.
◊ Ambientes online de gestão de projetos, para a atualização consensual das etapas/ iterações e das tarefas realizadas e a realizar.
◊ Ambientes de apresentação, como Webex e GoTo Meeting, para mostrar os produtos de etapas mais amplas do projeto.
◊ Videoconferências, como o Skype, para conversas e reuniões com vídeo e voz. Para eventos mais amplos podem também ser usados mundos virtuais, como o Second Life.
◊ Arquivos virtuais para a gestão de versões dos produtos do projeto, bem como do conteúdo produzido pelos processos de trabalho.
Às vezes a implementação das ferramentas digitais não garante a sua adoção, sendo preciso disseminar o seu uso. Além disso, os profissionais com acesso remoto devem ser treinados para entender os riscos aos quais o acesso remoto os expõe e expõe a empresa.
■ Uma equipe remota bem afinada realiza trocas de informações e experiências tão ricas quanto uma equipe que opera presencialmente. No entanto, o trabalho a distância exige uma infra-estrutura que facilite a superação das limitações e abra caminho para o aperfeiçoamento das suas práticas.
Texto criado em 20.2.2009.
Assuntos relacionados
► Comunidades virtuais de prática
► Inteligência coletiva (conceito baseado na Web 2.0)
► Blogs
► Wikis
Referências e fontes sobre gestão de equipes remotas
► Trabalho remoto, cômodo ou necessário?, de Carlos Augusto Cruz (B2B, acesso em 18.7.2009)
► How to manage virtual teams, de Frank Siebdrat, Martin Hoegl e Holger Ernst (MIT Sloan Management Review, acesso em 10.7.2009, mediante assinatura gratuita)
► Managing global project teams, de Aaron Nurick and Hans Thamhain (Projects@Work, acesso em 13.6.2009)
► Teams and times zones, de Dan McCarthy (Projects@Work, acesso em 7.3.2009)
► The virtues of virtual (Projects@Work, acesso em 20.2.2009)
► Virtual performance: Harvesting the power of virtual teams (Gantthead, acesso em 20.2.2009)
► Tactical tips for virtual teams (Gantthead, acesso em 20.2.2009)
► Livro: Criatividade e grupos criativos, Volume 2 - Fantasia e concretude, de Domenico De Masi. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2002
Mais informação sobre o assunto (links externos)
► Agile drivers, de Angela Druckman (Gantthead, acesso em 9.1.2010, mediante cadastro gratuito)
► Teams in the (t roubled) cloud
(ZDNet, acesso em 27.7.2009)
► Community works (Projects@Work, acesso em 14.3.2009)
► CommuteZero - recursos para profissionais que trabalham remotamente (acesso em 20.2.2008)
► Agile’s impact on team performance (Projects @Work, acesso em 14.8.2008)
Ferramentas para trabalho colaborativo
► Dimdim - ambiente para reuniões virtuais com compartilhamento de tela, gratuito até 20 participantes (acesso em 7.1.2010)
► Mikogo - ambiente para reuniões, conferências virtuais e suporte remoto (acesso em 8.1.2010)
Glossário (termos utilizados):
► Stakeholders - Pessoa ou organização cujos interesses (financeiros ou não) são afetados por um projeto. Os stakeholders tanto podem ser afetados positiva quanto negativamente pelos efeitos do projeto, durante ou depois da sua elaboração. Muitos projetos têm numerosos stakeholders, e o primeiro passo para o gerenciamento da sua influência é o levantamento minucioso destes agentes.