Práticas da gestão de equipes web
Não há padrões sobre a formação acadêmica e a experiência profissional da equipe de projeto web, nem número definitivo de profissionais envolvidos. Muitas vezes é difícil encontrar pessoas com o preparo e a cratividade desejável, o que faz com que a prática acabe evidenciando as áreas de conhecimento e as competências necessárias para cada situação. Por isto, a gestão flexível e horizontal facilita os relacionamentos e a interlocução entre as pessoas.
O estabelecimento das funções dos profissionais da equipe web varia muito e pode se basear no interesse e nas competências específicas de cada pessoa, especialmente nos casos em que, ao invés de serem selecionados no mercado, os colaboradores são selecionados na própria organização que publica o site.
Estas pessoas muitas vezes aprendem na prática os processos de trabalho e se especializam depois, a partir do contato com profissionais mais experientes e de equipes externas contratadas por projeto.
■ Os processos de trabalho com equipes heterogêneas e com pouca familiaridade entre integrantes de diversos departamentos muitas vezes se realizam à distância, em lugares diferentes, o que torna a gestão e a colaboração um tanto complexa.
Esta complexidade aumenta mais quando os integrantes das equipes pertencem apenas a empresas contratadas e suas tarefas, segmentadas, fazem sentido apenas no resultado final (e nos seus registros).
Além dos processos diretamente relacionados às equipes de profissionais de desenvolvimento, é necessário também manter em perspectiva a gestão dos stakeholders do projeto, para alinhar em todas as etapas a percepção dos envolvidos em relação ao projeto e ao resultado esperado.
Algumas práticas relacionadas à gestão de equipes
Para fazer frente à diversidade de colaboradores e situações funcionais, a gestão de equipes de projetos de sites inclui processos como:
◊ O planejamento organizacional do projeto, com a identificação de macro-processos e lideranças, a criação da documentação necessária e a designação das funções e responsabilidades para a seleção de competências.
◊ O estabelecimento de uma equipe principal com profissionais altamente treinados e talentosos em diversas áreas relacionadas ao projeto, apaixonados pelo produto a realizar e de fácil trato pessoal. Se necessário, selecionar equipes secundárias que complementem a atuação do time principal. Estas equipes podem ser apoiadas pela atuação de experts em assuntos específicos, como SEO, comércio eletrônico, acessibilidade, por exemplo.
Quando arregimentados de equipes internas já existentes, os colaboradores às vezes precisam somar os processos do projeto do site a outras atribuições cotidianas. Neste caso, é importante explicitar as relações profissionais que surgem a partir das novas tarefas e expectativas, definir como será utilizado o tempo da dupla jornada de trabalho e como serão feitas as avaliações de desempenho por diferentes setores.
◊ O desenvolvimento de competências para o crescimento individual e da equipe, para garantir a qualidade dos resultados e a diminuição dos riscos relativos a formação da equipe.
◊ A integração entre os integrantes com diferentes competências, diferentes responsabilidades, diferentes estilos pessoais.
◊ A gestão da comunicação entre os integrantes da equipe e os colaboradores indiretos, o que influi no clima de trabalho, na produtividade e no fluxo de conhecimento produzido.
◊ O estímulo à colaboração entre os integrantes, que inclui processos de comunicação transparentes e o entendimento do papel de cada um.
◊ O estabelecimento de uma cultura interna que estimule a produtividade criativa, a partir (ou, em alguns casos apesar) da estrutura corporativa, dos seus processos, da sua cultura mais ampla. As culturas específicas dos grupos (valores, crenças, comportamentos), embora possam ter alguma autonomia, precisam também se adaptar à macro cultura organizacional e à cultura de outros grupos.
◊ O estabelecimento de uma liderança legítima pelo gestor do projeto, com a definição clara dos papéis de cada um e a delegação de autoridade aos diversos integrantes. A autonomia das equipes pode mesmo chegar a ponto de uma parte da equipe aplicar técnicas ágeis, enquanto outra parte preferir usar o método em cascata, e estas diferenças se mostrarem positivas para os resultados. Cabe à liderença transitar facilmente em meio à heterogeneidade e catalizar os relacionamentos necessários.
◊ A gestão dos fornecedores externos, com o acompanhamento dos termos dos contratos e processos realizados em conjunto, a integração dos prazos, a revisão dos pontos críticos, o encaminhamento dos pagamentos, a aplicação de multas e penalidades. O processo inclui a documentação e a comunicação das expectativas para a parte contratada e o estabelecimento de critérios claros de avaliação, bem como de processos periódicos de revisão dos produtos e dos termos e condições estabelecidos no contrato.
◊ O estabelecimento de critérios de avaliação claros para o desempenho dos colaboradores.
■ Para tirar proveito da heterogeneidade dos colaboradores de diferentes departamentos, empresas ou formações, o gestor precisa lidar com relações de poder pouco definidas, um clima estimulador da inteligência e da inventividade coletivas e pessoas com motivações diferentes para realizar suas tarefas.
Precisa também entender que os relacionamentos e iterações conduzem a realização do projeto de baixo para cima. O gestor deve procurar chegar a um ponto em que a colaboração, o aprendizado e a adaptação contínua entre os colaboradores se equilibrem entre a criação e a produção.
Assuntos relacionados
► Reunião inicial do projeto web ("kick-off meeting")
► Criação coletiva
► Inteligência coletiva (conceito baseado na web 2.0)
► Blogs
► Wikis
► Algumas metodologias de gestão de projetos
Referências sobre práticas da gestão de equipes web
► UX Design-Planning not one-man show (boxesandarrows, acesso em 5.6.2008)
► Between the lines (Projects@Work, acesso em 23.12.2005, mediante assinatura gratuita
► Rethinking application design (Digital Web, acesso em 13.11.2005)
► Livro: Criatividade e grupos criativos, Volume 2 – Fantasia e concretude, de Domenico De Masi. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2002
Mais informação sobre o assunto (links externos)
► Beyond empowered teams, de Mike Griffiths (GanttHead, acesso em 18.5.2010)
► No authority, de Mike Clayton (Shift happens, acesso em 4.1.2010)
► Bringing holistic awareness to your design (Boxesandarrows, acesso em 10.3.2009)
► Agile’s impact on team performance (Projects @Work, acesso em 14.8.2008)
► One size does not fit all, de Michael R. Wood (GanttHead, acesso em 8.4.2006)
Ferramentas auxiliares
► Trello.com – ajuda a participação de cada integrante da equipe através de pequenos painéis que identificam processos e as pessoas envolvidas em cada um (acesso em 19.1.2012)
► Dabbleboard.com – quadro branco compartilhável, para a realização de reuniões, sem necessidade de cadastro (acesso em 24.6.2010)
► Adobe Connect Now – plataforma online com diversos recursos como compartilhamento de tela, quadro branco, video conferência, chat (acesso em 24.6.2010)
► Glasscubes – plataforma online para a criação de ambientes colaborativos e intranets (acesso em 27.5.2010)
► Dimdim – ambiente para reuniões virtuais com compartilhamento de tela, gratuito até 20 participantes (acesso em 7.1.2010)
► Mikogo – ambiente para reuniões, conferências virtuais e suporte remoto (acesso em 8.1.2010)
► StickySorter (OfficeLabs, acesso em 10.1.2009)
► Notable, permite o retorno sobre o design de telas, conteúdo e código de qualquer página ou plataforma web direto do browser (acesso em 24.5.2010)
Glossário (termos utilizados)
► Stakeholders – Pessoas ou organizações cujos interesses (financeiros ou não) são afetados por um projeto. Podem ser afetados positiva ou negativamente pelos efeitos do projeto, durante ou depois da sua elaboração. Muitos projetos têm numerosos stakeholders, e o primeiro passo para o gerenciamento da sua influência é o levantamento minucioso destes agentes.
