Gestão de equipes – projeto web
Colaboração na equipe
Às vezes fica difícil estabelecer um ambiente de projetos web colaborativo com profissionais de criação, gestão, desenvolvimento, especialmente se estão alocados em setores ou departamentos diferentes. A área tecnológica se preocupa com a segurança dos sistemas, o marketing se concentra no aumento das vendas, na exposição da marca, e cada uma acha demanda atenção.
Uma característica típica de projetos de web sites é demandar a colaboração de diversas áreas de atividades, como a de tecnologia da informação, marketing, atendimento, criadores de conteúdo e de produtos. Profissionais multidisciplinares precisam trocar ideias durante o projeto e depois do lançamento do produto. E cada grupo é responsável por educar os outros sobre os aspectos importantes da sua área de atuação.
Como a formação de competências em projetos web é recente (pouco mais de 15 anos), os integrantes das equipes costumam ter também formações, práticas e opiniões heterogêneas. Nestes ambientes, é fundamental o papel das lideranças e dos patrocinadores dos projetos para catalisar a colaboração e atenuar as resistências e comportamentos competitivos muito agressivos, de modo a usar as diferenças para enriquecer o resultado final.
Mas comprometimento coletivo não costuma vir naturalmente, e nem sempre acontece desde o primeiro momento. Vários fatores parecem conspirar contra a coesão das equipes, que precisa ser planejada e conquistada a cada dia.
O fato de muitas pessoas se conhecerem somente na reunião de apresentação das linhas gerais do projeto, por exemplo, dificulta o entrosamento inicial. O estranhamento pode ficar mais intenso depois que a equipe realiza as primeiras tarefas e começa a amadurecer em conjunto, superando as primeiras demarcações de território e adaptações aos estilos de comunicação de cada um.
■ O confronto de opiniões e de temperamentos faz parte da construção das parcerias necessárias ao trabalho coletivo e os problemas de relacionamento precisam ser enfrentados sem adiamentos, ou sem ignorar a sua existência. Para isto, lideranças confiáveis, comprometida com os objetivos comuns, ajudam a manter parcerias vivas (com intensidade variável) e saudáveis.
■ Os processos de cooperação podem ser estimulados com ações como:
◊ Afirmação persistente dos objetivos comuns e do seu valor – Os integrantes da equipe unem seus esforços no mesmo sentido, que fica claro para todos, de modo a evitar posturas individualizadas demais e a polarização de forças entre grupos e pessoas. Os objetivos comuns são motivadores de ações e de relacionamentos e ajudam a priorizar as ações prioritárias para alcançá-los.
Em projetos que utilizam metodologias ágeis, o papel de reafirmar os objetivos ao longo da realização é delegado ao Dono do produto, ou Product owner, que determina os recursos de valor mais alto a incluir no produto, bem como a ordem de prioridade da sua criação.
◊ A criação de uma estrutura funcional de pequenos grupos, aberta à transferência de conhecimento e a criação de parcerias – É mais fácil colaborar e resolver problemas em grupos pequenos, que muitas vezes estão distribuídos em diferentes locais. Nestes ambientes as relações entre os integrantes da equipe se horizontalizam mais facilmente e estes se sentem em condições de tomar decisões críticas ao projeto, sendo sua contribuição reconhecida pelo grupo. O nivelamento das relações atenua a "territorialização" das áreas de desenvolvimento, em que algumas pessoas se sentem donas dos processos e dos resultados.
A troca de informações e conhecimento é facilitada por ferramentas tecnológicas e treinamento, que alimentam o sentimento de confiança mútua.
◊ O nivelamento dos conhecimentos básicos necessários à realização do projeto – O treinamento reduz a insegurança de alguns integrantes e atenua o excesso de segurança de outros. Informações compartilhadas sobre a configuração de programas e funcionalidades, o uso de linguagens de programação, os modos de acesso a sistemas e APIs, as especificações de vocabulário e da documentação sobre o projeto dão condições para que todos se familiarizem com o ambiente.
◊ A antecipação de potenciais conflitos – Conflitos são normais no trabalho coletivo e é preciso enfrentá-los, se possível, antes que aconteçam, para facilitar e enriquecer a convivência entre pessoas com ideias e personalidades diferentes.
◊ A valorização dos profissionais que mais transferem conhecimento ou atuam como "conectores" entre as pessoas – A seleção de profissionais competentes nas relações interpessoais e nos aspectos técnicos do projeto facilita a criação de referências de comportamento e desempenho. Se o grupo admira estes indivíduos, começa a criar uma cultura própria baseada nas suas características.
Além de competente, o conector:
▪ Assume a liderança, o que exige dedicação e preocupação legítima pelos colegas.
▪ Se mantem acessível a maior parte do tempo.
▪ Diferencia-se claramente do scrum master, ou do gerente do projeto e dos gerentes de área.
▪ Se mantém neutro em relação a disputas políticas, embora explique as questões políticas para os colegas.
▪ Conquista a confiança da equipe e funciona como um comunicador.
É importante observar que estes líderes não têm um comportamento "heróico", do qual depende a realização do projeto. Seu papel está em sintonia com equipes auto-reguladas, que valorizam as trocas de conhecimento. Mas sua atuação deve ser formalizada, para que tenham disponibilidade para exercer o seu papel sem sobrecarga de tarefas.
◊ O comprometimento com a ponderação – Se independentemente das circunstâncias as pessoas sabem que seus pares se comportarão de maneira ponderada, aumentam as chances dos conflitos se resolverem amigavelmente.
◊ A distribuição de responsabilidade – Cada integrante da equipe de projeto tem a responsabilidade e a autoridade necessária para exercer a sua atividade, sem o controle e a autoridade do gerente de projetos. Este tem mais o papel de reforçar as atividades coletivas e remover os empecilhos para a sua realização do que de regulá-las.
Potencialização das diferenças
■ A colaboração entre os participantes se baseia no estabelecimento de parcerias pessoais e na multiplicação do conhecimento individual, com a construção de um patrimônio coletivo que se adequa à resolução de problemas que o grupo procura resolver – este conhecimento pode ser aplicável ou não a outras situações ou projetos.
Quem contribui para o conhecimento coletivo multiplica o valor deste; quem entra em contato com o conhecimento produzido multiplica o seu próprio, especialmente se não aceitar passivamente os perigosos consensos coletivos, que muitas vezes dificultam a preponderância do pensamento criador.
A colaboração é resultado de uma perspectiva de gestão que valoriza as competências e as diferenças interpessoais e tece uma cultura coletiva de aprendizado e compartilhamento de informações, problemas, soluções. Esta visão facilita o compartilhamento de uma visão comum sobre os objetivos a realizar e reafirma o comprometimento com as realizações cloetivas.
O estímulo à colaboração ressalta valores como ética, consciência da coletividade, curiosidade, sensibilidade, emoção, adaptação, respeito, identidade e diferenciação entre as pessoas. Estes valores, bem como os relacionados às relações de poder, temporais (em alguns casos, espaciais), e funcionais entre pessoas, delineam a maior parte dos aspectos culturais de projetos criativos e multidisciplinares como os de web sites ou portais, que muitas vezes envolvem diferentes tipos de profissionais e organizações.
Assuntos relacionados
► Reunião inicial do projeto web ("kick-off meeting")
► Criação coletiva
► Processos de comunicação entre os integrantes de um grupo de projeto influem na sua produtividade e no fluxo do conhecimento produzido pelo (no, para o) projeto
► Alinhamento – A integração entre os componentes com diferentes competências, diferentes responsabilidades
► Wikis
► Wikis nas empresas
Referências sobre colaboração na equipe
► Attaining a collaborative shared understanding, de Jared M. Spool (User Interface Engeneering, acesso em 18.1.2012)
► Bridging the gap, de John D'Entremont (Projects@Work, acesso em 23.12.2011)
► Agile drivers, de Angela Druckman (Gantthead, acesso em 9.1.2010)
► Collaboration: Let me count the ways... (Gantthead, acesso em 4.9.2008)
► UX design-planning not one-man show (Boxes and Arrows, acesso em 5.6.2008)
► The 3 levels of cooperation (Projects@Work, acesso em 28.10.2006)
► Partner up (Projects@Work, acesso em 15.7.2006)
Mais informação sobre o assunto (links externos)
► Handbook of collaborative design (Little Springs design, acesso em 21.3.2010)
► The collaborative company, de Yochai Benkler (McKinsey, acesso em 25.11.2009a)
► Self help, de Jen Girdish (Projects@Work, acesso em 18.6.2009)
► Wanted/needed: UX design for collaboration 2.0 (Boxes and Arrows, acesso em 14.4.2009)
► Bringing holistic awareness to your design (Boxes and Arrows, acesso em 10.3.2009)
► The sum of scrum, de Laszlo Szalvay (Projects@Work, acesso em 7.3.2008)
► Cozimo debuts web collaboration for creative projects (ZDNet, acesso em 30.1.2008)
► Developing agile team maturity, de Tamara Sulaiman (Projects@Work, acesso em 24.1.2008)
► 7 collaboration competencies (Projects@Work, acesso em 20.2.2007)
► Project rituals (Projects@Work, acesso em 2.7.2006)
Ferramentas para trabalho colaborativo
► Trello.com – ajuda a participação de cada integrante da equipe através de pequenos painéis que identificam processos e as pessoas envolvidas em cada um (acesso em 19.1.2012)
► Dabbleboard.com – quadro branco compartilhável, para a realização de reuniões, sem necessidade de cadastro (acesso em 24.6.2010)
► Adobe Connect Now – plataforma online com diversos recursos como compartilhamento de tela, quadro branco, video conferência, chat (acesso em 24.6.2010)
► Glasscubes – plataforma online para a criação de ambientes colaborativos e intranets (acesso em 27.5.2010)
► Dimdim – ambiente para reuniões virtuais com compartilhamento de tela, gratuito até 20 participantes (acesso em 7.1.2010)
► Mikogo – ambiente para reuniões, conferências virtuais e suporte remoto (acesso em 8.1.2010)
