Muitos projetos de web sites e portais costumam progredir de maneira satisfatória da etapa de planejamento até o início da etapa de produção. Mas quando chega a hora de desenvolver bancos de dados e recursos tecnológicos, produzir páginas e conteúdo em diversos formatos, programar funcionalidades para realizar negócios, as revisões de cronograma e de recursos alocados são bastante comuns.

■ Alguns fatores afetam especialmente a produção de um projeto web:

1. O apoio dos stakeholders, ou a garantia de suporte político no ambiente de desenvolvimento e na organização.

Para se manterem atentos aos objetivos do projeto, é importante que os gestores tenham disponibilidade para concentrar a atenção em decisões e negociações de alto nível, em questões relacionadas à qualidade do produto e seus objetivos, na avaliação da aderência dos resultados secundários ao escopo geral do projeto.

2. Um plano de projeto com recursos suficientes para chegar aos resultados esperados.

Colaboradores ou clientes muitas vezes sugerem soluções tardias sobre tecnologias e conteúdo a integrar no projeto que podem atrasar os prazos de entrega. Estas mesmas soluções, se tivessem sido acatadas na etapa de planejamento do projeto, poderiam ter sido dimensionados adequadamente.

No caso de serem acatadas, é preciso avaliar com os patrocinadores, clientes e integrantes da equipe de projeto o seu impacto no cronograma e custos previstos.

A implementação de soluções tecnológicas também corre o risco de apresentar imprevistos, não só porque o escopo pode aumentar como também porque é comum os fornecedores não compreenderem a dimensão da demanda ao orçar seus produtos e serviços.

Até que cliente e fornecedor cheguem a um consenso entre diminuir o escopo ou aumentar o orçamento para fazer frente aos ajustes, perde-se tempo e até algum trabalho já realizado (que pode não se adequar às novas soluções).

Apesar de inoportunos, imprevistos como estes são comuns e um acréscimo nos prazos pode ser aceitável em projetos de grande porte. Um acréscimo de até 30% no orçamento pode ser aceitável e considerado desde o início, na definição do escopo geral.

É necessário também prever os fatores que acarretam os atrasos no cronograma inicial, verificando os padrões que se repetem para gerá-los.

3. A competência da equipe, com definição clara de papéis e responsabilidades, para evitar a superposição de funções e o retrabalho.

A composição funcional da equipe é especialmente crítica à medida em que o projeto avança e alguma fatiga pode contaminar o ambiente. Ressentimentos por superposição de funções e problemas de relacionamento entre os integrantes influenciam o cumprimento das metas e a garantia de qualidade do produto, gerando retrabalho, revisão de processos, reavaliação da equipe e mesmo influenciando o interesse do patrocinador (sponsor) no projeto.

Para evitar a queda da motivação coletiva, o gestor do projeto pode comemorar as etapas alcançadas e premiar os bons resultados sem precisar esperar pelo final do projeto. Também o registro e o compartilhamento contínuo das lições aprendidas e das invenções realizadas a partir do trabalho conjunto são práticas produtovas para manter a equipe coesa e criativa.

4. O preparo para realizar mudanças e resolver conflitos, para que a equipe aprenda a partir dos imprevistos e as soluções sejam facilmente criadas e incorporadas. Ações rápidas, com a avaliação dos resultados e decisões sobre o que fazer em seguida podem acelerar os prazos de lançamento do produto e a curva de aprendizado.

Face a mudanças, o gerente deve identificá-las e influenciár positivamente a sua repercussão, para evitar o aumento dos custos, ou procurar redistribuir recursos entre os processos de produção. Se o orçamento inicial não é passível de ajustes, pode ser necessário ajustar os prazos, reduzir gastos ou retornar ao planejamento para ver como o trabalho restante pode ser realizado.

Gerentes de projeto web devem estar preparados para avaliar problemas e imprevistos de natureza diversa, como implementações tecnológicas, produção editorial e gestão de qualidade, ter capacidade de liderança e de negociação em diversas instâncias. E tomar medidas como decidir sobre pequenas mudanças sem consultar o patrocinador (sponsor), preparar previamente um orçamento ou prazo de contingência (que já conte com pequenos ajustes e revisões de escopo do projeto) e delegar responsabilidades aos integrantes das equipes.

5. O monitoramento de processos, com medição dos indicadores, avaliação da aderência aos objetivos e do escopo em diversas etapas. Este acompanhamento facilita a comunicação com as gerências superiores, parceiros, clientes, sintetiza as lições aprendidas e valoriza o trabalho do gestor.

Deve ser um processo simples, cujos resultados sejam divulgados para as pessoas realmente interessadas nas suas informações, que contemple aspectos significativos, como ocorrências, riscos enfrentados e medidas corretivas tomadas.

6. A produção da documentação adequada, sem perder de vista que esta serve para ajudar os integrantes da equipe e do cliente a trabalhar e decidir para alcançar os objetivos do projeto. Caso contrário, podem ser apenas arquivos sem utilidade.

Tanto arquivos de gestão, como o plano de projeto, comunicados sobre o status das tarefas, documentos de formalização do final de etapas, quanto arquivos do desenvolvimento, como wireframes, layouts, resultados de testes e pesquisa, devem ficar identificados e arquivados de maneira estruturada, em local seguro e de fácil acesso.

7. A previsão realista dos riscos, com preparação prévia para enfrentá-los.

Em muitos casos, o próprio projeto cria a necessidade de novas áreas de conteúdo, soluções de layout, funcionalidades especiais e prazos que o orçamento inicial não previu ou não dimensionou adequadamente.

Se a organização conta com a produção de conteúdo pelos próprios colaboradores, que relutam em deixar as suas tarefas diárias para exercitar uma competência que nem sempre dominam de maneira satisfatória (escrever textos, produzir imagens), normalmente é preciso trabalhar com prazos que levem estes fatores em consideração para a execução destes processos.

A dificuldade de obter textos e imagens de qualidade produzidas pelos colaboradores internos costuma ser um fator de atraso e desgaste das lideranças responsáveis pelo projeto.

Também a produção de layouts personalizados para diversas áreas de informação pode gerar demoras nos prazos e aumento de custos. A produção de páginas que fogem do layout-padrão, de templates pré-desenhados nos sistemas de gerenciamento de conteúdo, cria demandas adicionais para designers e editores.

8. Compartilhamento de conhecimento durante todo o projeto e não apenas na avaliação final. Um ambiente que estimule as pessoas a mostrar seus resultados bons e ruins, bem como possíveis soluções para problemas do projeto cria uma cultura de compartilhamento útil e em tempo real dos aprendizados do dia a dia.

9. Foco no produto final e na experiência dos usuários e não nas dificuldades, nas limitações de recursos, prazos apertados. O público não conhece as condições da produção, conhece apenas o produto que lhe é apresentado.

Assuntos relacionados
► Objetivos de qualidade
► Controle da qualidade
► Resistência a mudanças
► Gerenciamento dos riscos
► Gestão de stakeholders
► Monitoramento das atividades
► Especificações do produto - Consistência do layout e do tratamento editorial
► Objetivos do projeto (briefing) - Conversas informais com grupos e indivíduos da organização
► Definição do escopo do projeto
► Recursos de tempo - sobre a elaboração de cronograma
► Recursos financeiros - sobre a elaboração do orçamento
► Publicar e divulgar - relatórios, comunicados e arquivos

Referências sobre o acompanhamento da produção em projeto web
► The ultimate deliverable (Gantthead, acesso em 31.7.2010)
► Lessons not learned (Projects@Work, acesso em 27.5.2010)
► Validate whether a project is really in trouble before applying project rescue techniques (TechRepublic, acesso em 5.6.2005)
► Getting it done (Projects@Work, acesso em 21.8.2006)

Mais informação sobre o assunto
► Manage the document, de Neil Stolovitsky (Project@Work, acesso em 14.2.2010)
► Living on the edge, de Kathleen Haas, PMP (Project@Work, acesso em 14.2.2010)
► Henning asks Peter Coughlan about IDEO's transformation practice (Projects@Work, acesso em 30.7.2008)

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