Mapeamento de processos
Resistências a mudanças (processos internos)
Seis em cada dez projetos corporativos que buscam implementar alterações organizacionais não dão certo, segundo estudo da IBM no final de 2008 com mais de 1.500 executivos em 15 países. (1) Estas dificuldades estão presentes também na implementação de projetos web complexos que envolvem mudanças na estrutura geral e nos processos internos. As mudanças, na maioria dos casos, não são bem aceitas.
-> Em uma assessoria de comunicação que produza conteúdo de divulgação, a mudança para a produção de conteúdo para a mídias participativas exige o estabelecimento de políticas editoriais específicas de criação, organização e publicação, bem como para o arquivamento depois da publicação.
Os profissionais que atuam há algum tempo numa área ou departamento se acostumam a fazer suas tarefas de certa maneira. Quando é preciso mudá-las para atender a uma estratégia nova, podem se sentir desconfortáveis, sem que este desconforto se relacione diretamente ao projeto ou ao modo como é comunicado às equipes.
Os motivos para a resistência às mudanças podem estar relacionados a:
◊ Cultura interna reativa, que dificulta a adaptação dos profissionais às novas situações.
◊ Rigidez dos modelos mentais das pessoas e da coletividade, pois cada colaborador e equipe tem uma coleção de experiências que funcionaram e não funcionaram, e as rearrumações exigem grande esforço.
◊ Aumento da complexidade organizacional como resposta à solução de diferentes tipos de problemas ao longo do tempo. As tarefas operacionais ficam cada vez mais complexas, interdependentes e difíceis de mudar.
◊ Decisões bem-sucedidas no passado limitam a capacidade de adaptação para o futuro,a mudança pode ser demorada e sujeita a críticas.
■ Mesmo que sejam realizadas várias ações para a apresentação das mudanças e discussão do projeto do web site em andamento, os colaboradores que realizam as tarefas novas podem continuar a reagir a incorporá-las.
Tendem a participar de reuniões de apresentação dos novos processos e a voltar às suas atividades habituais sem se ater muito com as novas atribuições: "Se a mudança vai ocorrer daqui a um mês, não vou pensar nisto agora."
E na hora da virada, quando há pouco tempo para ajustes se o processo novo não funcionar, ou funcionar de modo insatisfatório, sua percepção é a de que não podem fazer nada porque a sua experiência anterior não foi valorizada.
■ É comum que as mudanças sofram resistências de pessoas ou grupos que procuram neutralizar seus efeitos durante a elaboração ou depois da sua implementação.
As estratégias da resistência vão desde campanhas abertas contra os novos processos até pequenas atitudes, como a demora a fornecer informações ou a sugestão de alterações depois da homologação das mudanças.
São comuns também reações mais subjetivas, como a baixa motivação para realizar tarefas, a redução da produtividade, o aumento da ansiedade, a falta de cooperação, a maior defesa da territorialidade, os pedidos de licença, doenças psicossomáticas.
Para ajudar a reafirmar o valor das mudanças é importante que os patrocinadores fortaleçam politicamente o projeto, garantindo o apoio das gerências superiores e diretorias e mantendo os investimentos financeiros.
A conquista de aliados
■ O gestor do projeto web (como um gestor de mudanças) precisa neutralizar as ações destrutivas, para que o resultado das mudanças seja adotado e o projeto realize seus objetivos.
Para isto, antes de qualquer coisa, precisa identificar os indivíduos e grupos que mais sofrem as consequências diretas das situações novas (stakeholders) e a natureza objetiva destas consequências para cada um, se possível, quantificando-as.
A partir daí, tem subsídios para aplicar uma espécie de estratégia de "relações públicas", em ações como:
◊ Construir um programa que seja fácil de entender, e que os elos necessários entre as pessoas relacionadas às mudanças também sejam claramente compreendidos. Caso contrário, o otimismo inicial pode dar lugar a pessoas desmotivadas e céticas em relação aos resultados.
◊ Dividir o público-alvo em grupos e subgrupos, para apresentar o novo projeto. Nestes encontros presenciais, é explicado como o novo modelo organizacional vai funcionar e como vai afetar cada uma das pessoas presentes. São explicadas também as competências necessárias e como as mudanças afetam o cliente final. Uma linguagem franca e amigável ajuda a estabelecer cumplicidades e alianças e a segmentação de facções nestas divisões também pode ser útil.
◊ Publicar fórums ou comunidades online, com artigos, mapas de processos, perguntas e respostas, para a troca de ideias, opiniões e o esclarecimento de dúvidas pontuais.
◊ Convocar colaboradores mais conectados para atuar diretamente na reformulação dos processos, cargos, recursos tecnológicos, produtos, e a participar da sua implementação.
◊ Valorizar os gestores das áreas-chave, para a positivação da sua influência sobre os grupos de pessoas que lideram.
■ O envolvimento direto dos donos dos processos de negócios contribui para a diminuição das resistências, pois estes se esforçarão para facilitar a aceitação dos processos quando ajudam a criá-los e são co-responsáveis por sua implementação.
Os integrantes da equipe de projeto web atuam como facilitadores junto a estes agentes, para compartilhar as informações necessárias à remodelagem e à verificação das mudanças organizacionais.
-> Se, por exemplo, o redesenho de um portal inclui a implementação de uma ferramenta de gestão de conteúdo, é necessário que os processos de publicação sejam adaptados, bem como os recursos tecnológicos necessários para toda a equipe e o treinamento para uso da ferramenta, de acordo com a nova visão editorial.
■ A "conquista" das pessoas não termina depois das mudanças. O acompanhamento dos resultados se estende por um período longo, para garantir que as pessoas se sintam seguras e confortáveis nas novas atribuições e contribuam para o seu aperfeiçoamento. Instala-se assim uma cultura interna de mudança permanente.
Assuntos relacionados
► Acompanhamento dos resultados
► Planejamento : Mudanças de escopo
► Planejamento : Gerenciamento de equipes multidisciplinares : Alinhamento
► Etapas do planejamento estratégico
Referências sobre resistência a mudanças
► Finding the right place to start change, de Marco Gardini, Giovanni Giuliani e Marco Marricchi (McKinsey Quarterly, acesso em 1.12.2011)
► Falling off the curve: Six ways your change project can fail (Shift Happens! acesso em 16.11.2011)
► Project transformers (Projects@Work, acesso em 19.6.2010)
► The change mindset (Projects@Work, acesso em 30.7.2008)
► Project transformers (GanttHead, acesso em 5.6.2008)
► Planning tactics for organizational culture change (GanttHead, acesso em 5.6.2008)
► You've built it, but will they come? (GanttHead, acesso em 2.7.2006)
► The adaptable corporation (McKinsey, acesso em 18.7.2006, mediante cadastro gratuit0,)
Mais informação sobre resistência a mudanças
► Going with the flow (Projects@Work, acesso em 30.7.2008)
1) 60% de projetos de mudanças falham (B2B, acesso em 5.7.2009)
► Henning asks Peter Coughlan about IDEO's transformation practice (Projects@Work, acesso em 30.7.2008)
► How to make reengineering really work, de Eugene A. Hall, James Rosenthal e Judy Wade (The McKinsey Quarterly, de 1994, acesso em 8.9.2008)
