Para se antecipar às demandas do mercado e do público, as organizações precisam, cada vez mais rapidamente, criar soluções inéditas para seus produtos e modos de atuação, colocando em xeque processos e resultados mal sucedidos. E estabelecendo culturas internas voltadas para a renovação, a criação e a colaboração.

Em 2015, a consultoria Imaginatik realizou um estudo para identificar os maiores obstáculos à inovação em grandes empresas. O relatório mostrou que 95% dos entrevistados acreditavam que os processos de inovação deveriam figurar entre as principais prioridades dos executivos. No entanto, quase metade (44%) relatou que as companhias onde trabalhavam havia investido menos de 2% dos seus orçamentos anuais em iniciativas inovadoras. Além disso, 63% confirmaram que sua organização não tinha uma estrutura formal de gestão da inovação. (7)

No ambiente corporativo, muitas ideias se originam de atividades não operacionais, como conversas, observações empíricas de resultados, usos de tecnologias, opiniões de clientes, produtos lançados pela concorrência, soluções dispersas de diferentes segmentos e atividades. E também do acompanhamento sistemático de tendências, do cruzamento de informações estruturadas e não estruturadas.

Mas nem sempre as boas ideias se transformam em mudanças e soluções. Precisam de ambientes que estimulem sua potencialização, que ultrapassem os limites funcionais e facilitem o trabalho coletivo de reinvenção das jornadas dos clientes. Equipes temporárias de projeto que atendam a necessidades pontuais, por exemplo, ajudam a estimular processos criativos,  mas para que sejam efetivas, é necessária a consolidação de uma cultura em que diferentes competências se somem a partir da colaboração espontânea e do empoderamento direcionado dos integrantes.

De modo geral, o estímulo à experimentação, ao improviso, à invenção e ao aprendizado coletivo flui mais facilmente em ambientes funcionais com gestão descentralizada e menos hierarquizada, que facilita a renovação de processos e a participação reticular dos colaboradores. Estes ambientes também são mais tolerantes aos erros decorrentes de novas iniciativas.

Organizações que estimulam relacionamentos horizontais têm maior capacidade de se adaptar a modelos de negócios participativos, em que também o público é co-responsável pela autoria do conteúdo publicado e pela experiência de uso. Na operacionalização das interlocuções, as tecnologias online ajudam a incorporar o pensamento inovador que vem de diversas fontes (clientes, fornecedores, parceiros, especialistas). O uso de ambientes virtuais baseados em nuvem  contribui para facilitar a experimentação e a criação nestes contextos.

As empresas de comunicação, por exemplo, precisam se manter sempre permeáveis à mistura de diversos agentes, permitindo o estabelecimento de relações em dois sentidos com o público e a incorporação de canais digitais de comunicação (como aplicativos, mídias sociais, blogs, remixes de mídias, feeds). Apresentamos abaixo exemplos coletados desde 2010:

Em 2017, Jonah Peretti, CEO da BuzzFeed, se viu às voltas com a necessidade de mudar a estratégia empresarial, para fazer frente ao baixo retorno advindo da publicação de conteúdo no Google e no Facebook. A empresa decidiu investir em serviços e lifestyle, avançando com vário projetos concomitantes. Ele afirma:“Já não temos mais a habilidade de construir nossa marca em cima de uma única fonte de renda. Amadurecemos ao criar um portfólio de marcas de notícias e entretenimento que atraem públicos muito diferentes e podem ajudar outros negócios diversos.” (12)

Em 2017, Phil Izzo, vice-chefe de redação do Wall Street Journal, redesenhou o aplicativo mobile do canal em torno da personalização do conteúdo. O resultado final foi o My WSJ, que atua em segundo plano após a inicialização e usa inteligência artificial para oferecer listas customizadas de reportagens baseadas nos hábitos de leitura de seus usuários. (11)

No dia 28 de novembro de 2017, Donald Trump retuitou três vídeos de veracidade ambígua. Esses vídeos apresentavam conteúdo anti-muçulmano, publicados por um líder de um grupo de extrema direita britânico. O Le Monde investigou e postou conteúdo desmentindo os vídeos, com a ajuda de contexto e informações adicionais. Essas ações fazem parte de uma política do jornal para a verificação de fatos. O jornal desenvolveu em 2015 o Décodex, um conjunto de ferramentas de comprovação de fatos públicos, lançando-o como parte da uma seção de verificação de notícias de seu site Les Décodeurs. (9)

 Em 2017, The New York Times, embora sem mostrar um programa explícito de inovação, passou seu faturamento baseado em publicidade impressa de 75% a 80% (2012), a 17% do total. O número de assinantes apenas de notícias digitais passou a 2,1 milhões, superando em número os assinantes de notícias impressas em cerca de 2 para 1. A receita de leitores (digitais e impressos) passou a representar 62% da receita total, aumento de 44% em cinco anos. À medida em que o faturamento com a publicidade impressa diminui (queda de 20% no 3º trimestre de 2017), quase todos no negócio jornalístico estão se dirigindo-se aos leitores como fonte mais provável para os financiamentos. O NY Times (e outros veículos norte-americanos, como o FT, Wall Street, Washington Post) enxergam a arrecadação de receitas proveniente mais dos leitores do que da publicidade. (8)

 Em 2014, a cadeia de jornais ingleses Trinity Mirror aumentou muito o tráfego de seus veículos online fazendo experimentações com pequenos sites construídos rapidamente por equipes pequenas. Os sites ficavam no ar apenas se (ou até quando) gerassem acessos e retorno. Quando cessavam de ser efetivos, eram extintos.

Entre os experimentos, estiveram sites de conteúdo viral, como UsVsThem e Ampp3d, focados em jornalismo compartilhado. O número médio de visitantes únicos aumentou 90% em seis meses, para 61 milhões, enquanto o retorno financeiro crescia 50% no mesmo período, para 25 milhões de dólares. (6)

 Para enfrentar a perda de anunciantes e leitores das edições impressas, alguns jornais na América do Norte, testaram alternativas para a venda de produtos editoriais. O Toronto Star começou a oferecer ebooks em 2013, mediante assinatura de $1 por semana, anunciando: “Não é um jornal. Não é um um livro. Star é o novo programa de assinaturas eReads, da redação do Toronto Star.” As edições tinham em média 10 mil palavras e desenvolviam assuntos que antes eram publicados nos cadernos dissertativos.

O Chicago Tribune apostou em um caminho semelhante. Artigos sobre os bastidores de uma cobertura jornalística se tornaram ebooks, bem como novos e controversos tratamentos de saúde, casos de assassinatos não resolvidos, conflitos internacionais. Não exatamente eram livros, como diziam os anúncios, mas textos embalados. (5)

 A startup Hawthorne Labs lançou, em julho de 2010, um programa de notícias para o iPad que selecionava conteúdo por ranking em várias fontes. O algoritmo de seleção usava fatores como o tempo que os leitores passavam lendo artigos, fontes selecionadas em favoritos, artigos marcados por “like” do Facebook, e citações em mídias sociais. (2)

 Também em julho de 2010, o Yahoo lançou o blog Upshot, com conteúdo criado com base em resultados estatísticos de buscas em seus sites e que respondia às percepções e às necessidades da audiência em tempo real. (4)

 O Boston Globe, para enriquecer a cobertura da Copa do Mundo de 2010, pediu ajuda aos leitores que viajaram à África do Sul, e criou um modelo editorial participativo com o conteúdo criado pelo público. (3)

Em todos esses modelos bem sucedidos, a dinâmica dos relacionamentos estabelecidos pela participação do público enriqueceu e influenciou os produtos finais (ver podcast Emerging massive media, em inglês).

O enfoque participativo na gestão dos projetos considera não apenas a inventividade dos criadores diretos dos produtos, mas também dos usuários que exercem a criatividade ou seu poder de decisão, por meio de redes sociais, wikis, blogs e sites de comunidades.

As organizações que incluem os clientes no projeto, nos testes, na comercialização e no pós-venda de produtos podem agir com mais assertividade a partir do retorno sobre os investimentos, reduzir os custos de aquisição e fidelização de clientes e acelerar os prazos de desenvolvimento.

Essas empresas aprendem aos poucos a aceitar as sugestões realmente úteis, de aplicação imediata das informações sobre os produtos, e a evitar fazer promessas que não serão capazes de cumprir.

A criação de soluções inovadoras dentro das organizações levanta questões como

Como a inovação se estrutura? Como um novo modelo de negócios? Um novo mercado a explorar? Um novo produto? O uso de novas tecnologias para aperfeiçoar os produtos já existentes ou produtos remodelados?

 A quem pertence a ideia e o desenvolvimento? Quem é o autor? É importante este reconhecimento? A retenção e o registro são importantes? Precisam ser acompanhados?

Apesar da eficiência da “geração espontânea” em diversas camadas organizacionais, projetos de produtos e negócios novos, e a implementação de produtos digitais de amplo alcance (como websites, plataformas, intranets, soluções de inteligência de negócios) podem ser realizados por colaboradores que disponham de mais liberdade para propor e experimentar soluções.

Esta disponibilidade no entanto pode gerar uma cultura interna reativa a estes criadores privilegiados e, por extensão, à inovação. Os considerados “não-criativos” tendem a se sentir desestimulados a criar soluções e produtos, favorecendo a valorização da estabilidade e modelos produtivos já consolidados.

Além do desestímulo à cultura criativa, outro risco é os “criativos” se sentirem excessivamente cobrados a criar soluções geniais e experimentarem bloqueios sistemáticos.

Soluções para problema como estes incluem a separação de equipes por projeto, para equilibrar as responsabilidades das tarefas de cunho inovador com as de caráter rotineiro. Também a “infiltração” de pessoas ou grupos catalizadores de inovação em equipes já estabelecidas permite a valorização viral em áreas pouco criativas.

 Como levantar os recursos necessários? De um modo geral, as empresas têm como foco principal os negócios que já estão em operação, são rentáveis e como devem permanecer rentáveis. Mas no retorno financeiros desses produtos deve estar incluído o investimento em inovação. Os principais CEOs e equipes seniores têm que alocar esses recursos para os novos produtos/soluções e decidir em que ritmo sua concepção e produção deve operar.

 Quem vai liderar o desenvolvimento? Embora seja importante ter pessoas criativas e visionárias, a equipe também precisa de executivos com  compreensão operacional do negócio e de gerenciamento de criação de produtos. Esses líderes precisam priorizar os interesses do cliente, criando uma cultura interna colaborativa e com tolerância ao risco.

Na Starbucks, Howard Schultz indicou o CIO e CDO para um esforço de digitalização que impulsionou a adoção generalizada de pagamentos móveis em lojas norte-americanas, diretamente ligado ao programa de fidelização de clientes da empresa. (10)

 Este é o momento certo para o lançamento de um novo produto, uma nova tecnologia, avançar em um novo mercado? O público está pronto para aceitá-lo?

Em que âmbito a ideia será utilizada (solução isolada ou aplicável a um departamento, segmento de indústria ou mercado)? É preciso examinar a relação entre a produção de ideias e a criação de produtos, serviços, processos. Segundo Domenico De Masi, “teoria e prática, imaginação e fatos, observação e hipótese se alternam e entrelaçam sem descanso”.

 Até que ponto a organização pode correr os riscos decorrentes da criação? A solução é um portfólio disciplinado, que permita, com rapidez, implementar as ideias que funcionam e descartar as que não funcionam. Os líderes de projeto ou gerentes de produto podem dividir a produção em pequenas e rápidas unidades de planejamento e desenvolvimento, para que de preferência produzam desde o início algum retorno financeiro e apresentem menos risco para sua implementação. Pode-se assim fazer pequenas apostas em vez de colocar todas as fichas em um grande projeto que simplesmente não pode falhar.

Essa abordagem requer critérios para avaliar o potencial retorno sobre o investimento e se os benefícios ao cliente projetados realmente alcançam seus objetivos.

Questões como essas evidenciam que, para bancar os processos de inovação necessários à manutenção da competitividade, é preciso não só vontade política para experimentar como disponibilidade para investir no aperfeiçoamento dinâmico e criativo de ideias, pessoas e estruturas funcionais voltadas para a interlocução com o cliente e com as comunidades comerciais de modo geral.

(Atualizado em 17.12.2017)

 

Referências

12) CEO do Buzzfeed explica como pretende escapar da crise de receitas na mídia, Ricardo Bilton (Poder 360, acesso em 17.12.2017)

11) Wall Street Journal usa inteligência artificial para conteúdo personalizado, Laura Hazard Owen (Poder 360, acesso em 16.12.2017)

10) The seven decisions that matter in a digital transformation: A CEO’s guide to reinvention, Peter Dahlström, Driek Desmet, e Marc Singer
(McKinsey, acesso em 16.12.2017)

9) Após começo difícil, ferramenta Décodex contra fake news chega a quase 1 ano, texto do Nieman Lab (Poder360, acesso em 9.12.2017)

8) Situação econômica da mídia fará muitas vítimas nos próximos anos, diz NYTimes  (Poder 360, acesso em 19.11.2017)

Sete obstáculos à inovação,  (CIO, acesso em 13.11.2016)

7) Sete barreiras que limitam a inovação em uma empresa (Computer World, acesso em 5.11.2015)

What it takes to deliver breakthrough customer experiences,  Xavier Lhuer, Tunde Olanrewaju, Hyo Yeon (McKinsey, acesso em 5.11.2015)

6) What Trinity Mirror can teach the New York Times about digital: Experiment quickly and often, Mathew Ingram (Giga Om, acesso em 6.8.2014)

5) What the Toronto Star, Chicago Tribune and other media companies have learned from publishing ebooks (PaidContent, acesso em 5.6.2013)

4) Yahoo upshot blog to create search-driven news content (Negative SEO, acesso em 6.7.2010)

3) How The Boston Globe crowdsourced its World Cup coverage (Poynter Online, acesso em 16.7.2010)

2) Ex-Google news, Bing engineers set out to build ‘Newspaper of the Future’, Robin Wauters (TechCrunch, acesso em 16.7.2010)

Techmeme offers tech news at internet speed (New York Times, acesso em 15.7.2010)

1) Livro: Criatividade e grupos criativos, Volume 2 – Fantasia e concretude, Domenico de Masi. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2002

Livro: O efeito multiplicador do design, de Ana Luisa Escorel. São Paulo: Editora Senac, 2004. Sobre a necessidade de criação de soluções originais através do design, para o produto reproduzido em série ou publicado por meio eletrônico

Palestra: Emerging massive media, Paula de Dieu, co-diretora do Arquivo Criativo da BBC (podcast em inglês), sobre  edição e distribuição de mídias (acesso em 10.11.2005)

Integración expandida: las nuevas redacciones, Mancini (Amphibia, acesso em 16.1.2011)

How to motivate creative people (including yourself), e-book em PDF, 58p., Mark McGuinness (Wishfulthinking, acesso em 14.3.2010)

Cultivating innovation: An interview with the CEO of a leading Italian design firm (McKinsey, acesso em 20.2.2009)

The Cluetrain Manifesto: the end of business as usual, Locke, Weinberger, Searls & Levine (The Atlantic, 17.8.2006)

As we may think, Vannevar Bush (The Atlantic, 17.8.2006)