O planejamento estratégico é o ponto de partida de uma organização para elaborar produtos e os processos necessários. É influenciado pelos objetivos comerciais, pela conceituação técnica e editorial dos produtos e a interlocução com clientes, fornecedores, parceiros. Está relacionado ao planejamento de seus canais digitais e de sua presença online de modo geral.
É comum os integrantes de uma agência de produtos digitais perguntarem, nas primeiras conversas com o cliente, os objetivos da empresa a curto, médio e longo prazo. Às vezes as respostas são evasivas e indefinidas, especialmente quando são questões internas não muito claras. As conversas podem levar o cliente a começar a explicitar ali mesmo, os objetivos do negócio.
Referência indispensável ao projeto de produtos online, o planejamento estratégico explicita aspectos relacionados aos canais como diretrizes de veiculação de imagem, de produção e publicação de conteúdo, de vendas de produtos, de relacionamento com os clientes. A matriz de políticas internas ajuda o dimensionamento tanto no contexto interno quanto no ambiente externo de clientes, colaboradores, parceiros, concorrentes.
O planejamento estratégico pode estar relacionado à estratégia corporativa (funcionamento da estrutura interna, finanças, recursos humanos), à estratégia operacional (processos internos), à estratégia de negócios (design e produção de produtos, estratégia de imagem, marketing). Procura responder a perguntas como:
■ Por que, para quê a organização existe?
Embora as perguntas tenham uma natureza quase existencial, a maioria dos stakeholders pode não ficar confortável para respondê-las, pois lidam com situações específicas pré-existentes de difícil conceituação. Dados e análises ajudam a avaliar o mercado e o negócio com base na análise da oferta e da demanda, e a retornar uma imagem que espelhe o papel da organização no ambiente amplo de negócios.
■ O que faz, como? O que a distingue de outras da mesma área?
■ Como pode atender cada vez melhor as necessidades dos clientes (a partir de suas jornadas), gerar mais valor e ganhar continuamente vantagem competitiva com seus produtos? Em que ponto-chave uma mudança na experiência do cliente gera mudanças nos processos internos, na equipe e impacta os resultados financeiros?
► Há alguns anos, uma empresa de táxi poderia considerar que a diminuição do tempo de espera depois da chamada de um cliente seria um importante diferencial no mercado. Mas fatores como o controle do tempo de espera pelo passageiro, a qualidade do atendimento e menores preços dos serviços passaram a ser priorizados por outras empresas. Assim, a consideração de necessidades objetivas e subjetivas dos clientes nem sempre articuladas explicitamente, passou a ser objetivo de negócio prioritário e a orientar as diretrizes estratégicas de grande parte das empresas do segmento.
■ A empresa tem flexibilidade e disposição para mudar de acordo com as tendências do mercado? Estas mudanças seriam estruturais ou periféricas?
► O CEO Jeff Immelt, da GE, observou que 15 a 20% da avaliação da Standard & Poors 500 eram relacionadas a empresas de negócios online que não existiam há 15 ou 20 anos atrás. Para adaptar sua empresa de produtos de consumo aos valores dessas novas empresas, lançou a GE Digital, grupo de software e análises de dados que atua em colaboração com todas as unidades de negócios da empresa, e a Predix, plataforma digital que convida desenvolvedores a criar aplicativos usando dados da GE (2).
■ Onde quer chegar em determinado período de tempo? Como chegar? Como engendrar as mudanças necessárias? Como aumentar as chances de sucesso?
■ Que parcerias estabelecer para gerar um ecossistema cooperativo e produtivo?
■ O que as equipes internas pensam sobre a visão de futuro?
► Pesquisa da McKinsey Quarterly com 2.207 executivos mostrou que apenas 28% achavam boa a qualidade das decisões estratégicas de suas empresas; 60% reconheceram que decisões erradas eram tão frequentes quanto as corretas; e 12% achavam que as boas decisões eram pouco frequentes. (1)
Respostas a estas perguntas servem de referência para a elaboração de políticas internas e externas de crescimento, investimentos, posicionamento no mercado, desenvolvimento de produtos. Estão sujeitas a ajustes e se mantêm em atualização.
É importante que colaboradores de toda a organizção participem da elaboração e atualização do planejamento estratégico, de modo a se sentirem parte da realização de suas expectativas.
Comprometimento social
Como parte do planejamento, muitas organizações procuram explicitar também seu grau de comprometimento com a sociedade, que se relaciona aos seus objetivos comerciais. Por isto, incluem a contribuição social e cultural, as proposições e o comprometimento do negócio com a sociedade. E explicitam ações, obrigações, oportunidades, vantagens para ambos os envolvidos.
A sensibilidade a questões sociais, ambientais, culturais, fortalecem a interlocução das empresas com o público e apontam tendências que influenciam seus produtos e serviços.
► A procura dos consumidores por produtos mais baratos, como os remédios genéricos, influencia a política de pesquisa e desenvolvimento dos laboratórios farmacêuticos.
► As campanhas contra o fumo afetam a estratégia de vendas dos fabricantes de cigarros.
► Atividades culturais de empresas como Caixa e Oi procuram popularizar sua imagem em relação a experiências subjetivas e intangíveis.
Os objetivos sociais também legitimam questões relativas à integridade ética das ações comerciais e ao posicionamento organizacional em relação a leis e costumes de contextos sociais específicos.
O planejamento estratégico pode ser feito em etapas, de acordo com o porte e a mobilização interna. As etapas são também aplicáveis a planejamentos estratégicos específicos, como os dos processos de desenvolvimento de produtos, ou de marketing. Internamente, é um processo que evolui e é parte das atividades de gestão. Sua implementação está relacionada não só a metodologias associadas a cada caso como à capacidade de relacionamento dinâmico entre as equipes internas.
Mudanças e atualizações são feitas periodicamente, para identificar os objetivos de cada período e os recursos para alcançá-los, sendo que a periodicidade pode variar de acordo com o tamanho da oganizção: as maiores tendem a fazer planejamentos de mais longo prazo, as menores tendem a ser mais ágeis e mudar com mais frequência, embora a facilidade de realizar mudanças seja cada vez mais uma característica de organizações de todos os portes.
(Atualizado em 18.1.2018)
Ver também
2) The seven decisions that matter in a digital transformation: A CEO’s guide to reinvention, Peter Dahlström, Driek Desmet e Marc Singer (McKinsey Quarterly, acesso em 16.12.2017)
→ Developing a customer-experience vision (McKinsey Quarterly, acesso em 8.4.2017)
→ Becoming more strategic: Three tips for any executive (McKinsey Quarterly, acesso em 20.7.2012)
1) The case for behavioral strategy (McKinsey Quarterly, acesso em 17.3.2010, mediante assinatura gratuita)
→ Should you build strategy like you build software? (MIT Sloan Management Review, 8.4.2008, acesso em 25.1.2009)