O planejamento estratégico é o ponto de partida de uma organização para elaborar produtos e os processos necessários. É influenciado pelos objetivos comerciais, pela conceituação técnica e editorial dos produtos e a interlocução com clientes, fornecedores, parceiros. Está relacionado ao planejamento de seus canais digitais e de sua presença online de modo geral.

É comum os integrantes de uma agência de produtos digitais perguntarem, nas primeiras conversas com o cliente, os objetivos da empresa a curto, médio e longo prazo. Às vezes as respostas são evasivas e indefinidas, especialmente quando são questões internas não muito claras. As conversas podem levar o cliente a começar a explicitar ali mesmo, os objetivos do negócio.

Referência indispensável ao projeto de produtos online, o planejamento estratégico explicita aspectos relacionados aos canais como diretrizes de veiculação de imagem, de produção e publicação de conteúdo, de vendas de produtos, de relacionamento com os clientes. A matriz de políticas internas ajuda o dimensionamento tanto no contexto interno quanto no ambiente externo de clientes, colaboradores, parceiros, concorrentes.

O planejamento estratégico pode estar relacionado à estratégia corporativa (funcionamento da estrutura interna, finanças, recursos humanos), à estratégia operacional (processos internos), à estratégia de negócios (design e produção de produtos, estratégia de imagem, marketing). Procura responder a perguntas como:

Por que, para quê a organização existe?

Embora as perguntas tenham uma natureza quase existencial, a maioria dos stakeholders pode não ficar confortável para respondê-las, pois lidam com situações específicas pré-existentes de difícil conceituação. Dados e análises ajudam a avaliar o mercado e o negócio com base na análise da oferta e da demanda, e a retornar uma imagem que espelhe o papel da organização no ambiente amplo de negócios.

O que faz, como? O que a distingue de outras da mesma área?

Como pode atender cada vez melhor as necessidades dos clientes (a partir de suas jornadas), gerar mais valor e ganhar continuamente vantagem competitiva com seus produtos? Em que ponto-chave uma mudança na experiência do cliente gera mudanças nos processos internos, na equipe e impacta os resultados financeiros?

Há alguns anos, uma empresa de táxi poderia considerar que a diminuição do tempo de espera depois da chamada de um cliente seria um importante diferencial no mercado. Mas fatores como o controle do tempo de espera pelo passageiro, a qualidade do atendimento e menores preços dos serviços passaram a ser priorizados por outras empresas. Assim, a consideração de necessidades objetivas e subjetivas dos clientes nem sempre articuladas explicitamente, passou a ser objetivo de negócio prioritário e a orientar as diretrizes estratégicas de grande parte das empresas do segmento.

A empresa tem flexibilidade e disposição para mudar de acordo com as tendências do mercado? Estas mudanças seriam estruturais ou periféricas?

O CEO Jeff Immelt, da GE, observou que 15 a 20% da avaliação da Standard & Poors 500 eram relacionadas a empresas de negócios online que não existiam há 15 ou 20 anos atrás. Para adaptar sua empresa de produtos de consumo aos valores dessas novas empresas, lançou a GE Digital, grupo de software e análises de dados que atua em colaboração com todas as unidades de negócios da empresa, e a Predix, plataforma digital que convida desenvolvedores a criar aplicativos usando dados da GE (2).

Onde quer chegar em determinado período de tempo? Como chegar? Como engendrar as mudanças necessárias? Como aumentar as chances de sucesso?

Que parcerias estabelecer para gerar um ecossistema cooperativo e produtivo?

O que as equipes internas pensam sobre a visão de futuro?

Pesquisa da McKinsey Quarterly com 2.207 executivos mostrou que apenas 28% achavam boa a qualidade das decisões estratégicas de suas empresas; 60% reconheceram que decisões erradas eram tão frequentes quanto as corretas; e 12% achavam que as boas decisões eram pouco frequentes. (1)

Respostas a estas perguntas servem de referência para a elaboração de políticas internas e externas de crescimento, investimentos, posicionamento no mercado, desenvolvimento de produtos. Estão sujeitas a ajustes e se mantêm em atualização.

É importante que colaboradores de toda a organizção participem da elaboração e atualização do planejamento estratégico, de modo a se sentirem parte da realização de suas expectativas.

Comprometimento social

Como parte do planejamento, muitas organizações procuram explicitar também seu grau de comprometimento com a sociedade, que se relaciona aos seus objetivos comerciais. Por isto, incluem a contribuição social e cultural, as proposições e o comprometimento do negócio com a sociedade. E explicitam ações, obrigações, oportunidades, vantagens para ambos os envolvidos.

A sensibilidade a questões sociais, ambientais, culturais, fortalecem a interlocução das empresas com o público e apontam tendências que influenciam seus produtos e serviços.

A procura dos consumidores por produtos mais baratos, como os remédios genéricos, influencia a política de pesquisa e desenvolvimento dos laboratórios farmacêuticos.

As campanhas contra o fumo afetam a estratégia de vendas dos fabricantes de cigarros.

Atividades culturais de empresas como Caixa e Oi procuram popularizar sua imagem em relação a experiências subjetivas e intangíveis.

Os objetivos sociais também legitimam questões relativas à integridade ética das ações comerciais e ao posicionamento organizacional em relação a leis e costumes de contextos sociais específicos.

O planejamento estratégico pode ser feito em etapas, de acordo com o porte e a mobilização interna. As etapas são também aplicáveis a planejamentos estratégicos específicos, como os dos processos de desenvolvimento de produtos, ou de marketing. Internamente, é um processo que evolui e é parte das atividades de gestão. Sua implementação está relacionada não só a metodologias associadas a cada caso como à capacidade de relacionamento dinâmico entre as equipes internas.

Mudanças e atualizações são feitas periodicamente, para identificar os objetivos de cada período e os recursos para alcançá-los, sendo que a periodicidade pode variar de acordo com o tamanho da oganizção: as maiores tendem a fazer planejamentos de mais longo prazo, as menores tendem a ser mais ágeis e mudar com mais frequência, embora a facilidade de realizar mudanças seja cada vez mais uma característica de organizações de todos os portes.

(Atualizado em 18.1.2018)

 

Ver também

2) The seven decisions that matter in a digital transformation: A CEO’s guide to reinvention, Peter Dahlström, Driek Desmet e Marc Singer (McKinsey Quarterly, acesso em 16.12.2017)

Developing a customer-experience vision (McKinsey Quarterly, acesso em 8.4.2017)

Becoming more strategic: Three tips for any executive (McKinsey Quarterly, acesso em 20.7.2012)

1) The case for behavioral strategy (McKinsey Quarterly, acesso em 17.3.2010, mediante assinatura gratuita)

Should you build strategy like you build software? (MIT Sloan Management Review, 8.4.2008, acesso em 25.1.2009)