Seis em cada dez projetos corporativos para implementar alterações organizacionais não dão certo, segundo estudo da IBM de 2008 com executivos de 15 países. (1) Dificuldades como essas se mantêm atuais, inclusive na implementação de projetos web complexos, que envolvem mudanças na estrutura e nos processos internos organizacionais. De modo geral, as mudanças internas, não são aceitas facilmente.
► Em uma assessoria de comunicação que produz conteúdo de divulgação institucional, a produção de conteúdo para mídias participativas demanda novas políticas editoriais, específicas, de criação, organização, publicação e interlocução com o público, bem como para o arquivamento depois de saírem do ar.
Mudanças na estratégia comercial, a entrada de novas culturas no ambiente de trabalho, o uso de novos recursos tecnológicos, criam necessidades de novos comportamentos nas organizações para processos que afetam os clientes finais. E como os profissionais que atuam há algum tempo em suas áreas ou departamentos se acostumam a fazer suas tarefas à sua maneira, quando é preciso mudá-las, podem se sentir desconfortáveis e ameaçados em seus silos, sem que este desconforto se relacione objetivamente à implementação do projeto.
Os motivos para a resistência às mudanças costumam estar relacionados a:
■ Cultura interna enrijecida, que dificulta a adaptação dos profissionais às novas situações.
■ Modelos mentais consolidados pelas pessoas e pela coletividade que implicam em uma coleção de experiências que funcionaram e não funcionaram. Mudar esses padrões exige grande esforço para a comprovação da sua eficiência.
■ Aumento da complexidade organizacional como resposta à solução de diferentes tipos de problemas ao longo do tempo. As tarefas operacionais ficam cada vez mais complexas, interdependentes e difíceis de mudar.
■ Decisões bem-sucedidas no passado que limitam a capacidade de mudança no futuro. A mudança pode ser demorada e sujeita a críticas.
Em casos de projetos de mídias digitais, mesmo que sejam realizadas várias ações para apresentar as mudanças organizacionais necessárias e discutir o projeto dos produtos em andamento, os colaboradores que realizam as tarefas redesenhadas podem continuar a reagir a incorporá-las.
Tendem a participar de reuniões de apresentação dos novos processos e a voltar às suas atividades habituais sem se comprometer muito com as novas atribuições: “Se a mudança vai ocorrer daqui a um mês, não vou pensar nisso agora.” E na hora da virada, quando há pouco tempo para ajustes se o processo novo não funcionar, ou funcionar mal, sua percepção é a de que não podem fazer nada porque sua experiência anterior não foi valorizada.
É comum que as mudanças sofram resistências de pessoas ou grupos que procuram neutralizar seus efeitos durante ou depois da sua implementação. Silos costumam obstruir a ação conjunta e aberta entre funções diversificadas. As estratégias da resistência vão desde campanhas abertas contra os novos modelos até pequenas atitudes, como a demora a fornecer informações ou a sugestão de alterações depois da homologação das mudanças.
São comuns também reações subjetivas, como a baixa motivação para fazer as novas tarefas, a redução da produtividade, o aumento da ansiedade, a falta de cooperação, a maior defesa da territorialidade, os pedidos de licença, doenças psicossomáticas.
Para ajudar a reafirmar o valor das mudanças é importante que os patrocinadores fortaleçam politicamente o projeto, garantindo o apoio das gerências superiores e diretorias, mantendo os investimentos financeiros e promovendo a padronização de processos orientada para resultados e para a cultura colaborativa. Mas é preciso também que conheçam o perfil dos colaboradores e suas especificidades geográficas e culturais, bem como os clientes finais. E, a partir daí, estabeleçam processos de comunicação e interlocução adequados e focados nas pessoas para a implementação das mudanças.
Conquista de aliados
O gestor do projeto de mídias digitais (como um gestor de mudanças) precisa neutralizar as ações reativas, para que as mudanças sejam adotadas e o projeto realize seus objetivos.
Para isto, antes de qualquer coisa, precisa identificar os indivíduos e grupos que mais recebem os impactos, as consequências diretas das situações novas (stakeholders) e as naturezas objetiva e subjetiva dessas consequências para cada um, se possível, quantificando-as.
A partir daí, tem subsídios para aplicar uma espécie de estratégia de “relações públicas”, em ações como:
■ Publicar uma comunidades online com artigos, organogramas de processos, perguntas e respostas, troca de ideias, opiniões, esclarecimento de dúvidas. O uso de redes sociais confere uma comunicação menos hierárquica e interação mais informal entre os colaboradores, eliminando intermediários, demoras e ruídos de comunicação. Permite também a identificação dos influenciadores internos e o planejamento de ações em que sejam os protagonistas da transformação.
As comunicações devem ser frequentes e mesmo repetir informações já divulgadas anteriormente, para sejam recebidas com mais e mais naturalidade.
■ Convocar colaboradores mais conectados para atuar diretamente na reformulação dos processos, cargos, recursos tecnológicos, produtos, e para participar da sua implementação.
■ Valorizar os gestores das áreas-chave, para positivar sua influência sobre os grupos de pessoas que lideram.
■ Construir um programa fácil de entender, em que os elos necessários entre as pessoas relacionadas às mudanças também fiquem claramente compreendidos. O que vai acontecer, e como? Por que as mudanças são necessárias? Como afetam meu trabalho e meu ambiente de trabalho? O que eu e meus colegas precisamos mudar na nossa atuação diária? Se perguntas como essas não forem bem respondidas, o otimismo inicial pode dar lugar a pessoas desmotivadas e céticas em relação aos resultados.
■ Dividir o público-alvo em grupos e subgrupos, para discutir o novo projeto. Nesses encontros presenciais são explicadas percepções ainda abertas do modelo organizacional e é verificado como afeta cada uma das pessoas presentes. São explicadas também as competências necessárias e como as mudanças afetam o cliente final. Uma linguagem franca e amigável estabelece cumplicidades e alianças. As percepções são consolidadas a partir das conversas e sugestões.
Também a disponibilização de um canal de comunicação personalizado com a equipe de mudanças, em que as pessoas expressem suas percepções e deem retorno sobre os novos processos, dá bom retorno.
O envolvimento direto dos donos dos processos de negócios contribui para a diminuição das resistências, pois esses se esforçarão para facilitar a aceitação dos processos, já que ajudaram a criá-los e são co-responsáveis por sua implementação.
Os integrantes da equipe de projeto atuam como facilitadores junto a estes agentes, para compartilhar as informações necessárias à remodelagem e à verificação das mudanças.
► Se, por exemplo, o redesenho de um portal web inclui a implementação de uma nova ferramenta de gestão de conteúdo, é necessário que os processos de publicação sejam adaptados, bem como os recursos tecnológicos necessários para toda a equipe e o treinamento para uso da ferramenta, de acordo com a nova visão editorial e organizacional.
A “conquista” das pessoas não termina depois das mudanças. O acompanhamento dos resultados se estende por um período longo, que garante que as pessoas se sintam seguras e confortáveis nas novas atribuições e contribuam para seu aperfeiçoamento para que se instale assim uma cultura de mudança interna permanente, adaptável a ambientes comerciais cada vez mais fluidos.
(Atualizado em 15.4.2017)
Referências
→ Making collaboration across functions a reality, de Ruben Schaubroeck, Felicita Holsztejn Tarczewski e Rob Theunissen (McKinsey Quarterly, acesso em 23.3.2017)
→ Finding the right place to start change, de Marco Gardini, Giovanni Giuliani e Marco Marricchi (McKinsey Quarterly, acesso em 1.12.2011)
→ The adaptable corporation (McKinsey Quarterly, acesso em 18.7.2006)
1) 60% de projetos de mudanças falham (B2B, acesso em 5.7.2009)
→ How to make reengineering really work, de Eugene A. Hall, James Rosenthal e Judy Wade (The McKinsey Quarterly, de 1994, acesso em 8.9.2008)