Muitos projetos de mídias digitais costumam progredir de acordo com os prazos e custos inicialmente estimados no planejamento até o início da produção. Mas quando chega a hora de desenvolver bancos de dados e recursos tecnológicos, produzir páginas e conteúdo em diversos formatos, programar funcionalidades para realizar negócios, as revisões de cronograma e de recursos alocados são comuns.

Alguns fatores afetam especialmente a produção de um projeto:

1. O apoio dos stakeholders, ou a garantia de suporte político no ambiente de desenvolvimento e na organização.

Para se manterem atentos aos objetivos do projeto, é importante que os gestores tenham disponibilidade para concentrar a atenção em decisões e negociações de alto nível, em questões relacionadas à qualidade do produto e seus objetivos, na avaliação da aderência dos resultados secundários ao escopo geral do projeto.

2. Um plano de projeto com recursos suficientes para chegar aos primeiros resultados estimados.

Colaboradores ou clientes muitas vezes sugerem soluções tardias sobre tecnologias e conteúdo a integrar no projeto que podem atrasar os prazos de entrega. Estas mesmas soluções, se tivessem sido acatadas no planejamento do projeto, poderiam ter sido dimensionados adequadamente. No caso de serem acatadas, é preciso avaliar com os patrocinadores, clientes e integrantes da equipe de projeto seu impacto no cronograma e custos previstos.

A implementação de soluções tecnológicas também apresenta imprevistos, não só porque o escopo muda como também porque os fornecedores mudam a dimensão da demanda ao orçar seus produtos e serviços.

Mudanças são comuns e um acréscimo nos prazos pode ser aceitável em projetos de grande porte. Um acréscimo de até 30% no orçamento pode ser previsto e considerado desde o início, na definição do escopo geral.

É necessário também prever os fatores que acarretam os atrasos no cronograma inicial, verificando os padrões que se repetem para gerá-los.

3. A competência da equipe, com papéis e responsabilidades autoorganizados, para evitar a superposição de funções e o retrabalho. A equipe deve se encontrar presencialmente com frequência, para manter uma visão alinhada sobre os processos e os produtos a realizar, bem como para a realização de ajustes funcionais.

A composição funcional da equipe é especialmente crítica à medida em que o projeto avança e alguma fatiga pode contaminar o ambiente. Ressentimentos por superposição de funções e problemas de relacionamento entre os integrantes influenciam o cumprimento das metas e a garantia de qualidade do produto, gerando retrabalho, revisão de processos, reavaliação da equipe e mesmo influenciando o interesse do patrocinador (sponsor) no projeto.

Para evitar a queda da motivação coletiva, o gestor do projeto pode comemorar as etapas alcançadas e premiar os bons resultados sem precisar esperar pelo final do projeto. Também o registro e o compartilhamento contínuo das lições aprendidas e das invenções realizadas a partir do trabalho conjunto são práticas produtivas para manter a equipe coesa e criativa.

4. A entrega rápida e contínua de produtos ao cliente, em curtos espaços de tempo (sprints) permite a realização de ajustes incrementais nos resultados com base no retorno dos stakeholders e dos usuários finais (quando realizados testes diretos). A evolução incremental do produto facilita a sua aprovação gradual e a confirmação ou não das decisões tomadas. A entrega contínua de produtos funcionais ajuda a medir o progresso do produto.

5. Aceitação de mudanças e resolução de conflitos, para que a equipe aprenda a partir dos imprevistos e as soluções sejam facilmente criadas e incorporadas. Ações rápidas, com a avaliação dos resultados e decisões sobre o que fazer em seguida podem acelerar os prazos de lançamento do produto e a curva de aprendizado.

Face a mudanças, o gerente deve identificá-las e influenciar positivamente sua repercussão, para evitar aumentos de custos, ou procurar redistribuir recursos entre os processos de produção. Se o orçamento inicial não é passível de ajustes, pode ser necessário ajustar prazos, reduzir gastos ou retornar ao planejamento para ver como o trabalho restante pode ser realizado.

Gerentes de projetos de mídias digitais devem estar preparados para avaliar problemas e imprevistos de natureza diversa, como implementações tecnológicas, produção editorial e gestão de qualidade, ter capacidade de liderança e de negociação em diversas instâncias. E tomar medidas como decidir sobre pequenas mudanças sem consultar o patrocinador (sponsor), preparar previamente um orçamento ou prazo de contingência (que já conte com pequenos ajustes e revisões de escopo do projeto) e delegar responsabilidades aos integrantes das equipes.

6. O monitoramento de processos, com avaliação da aderência aos objetivos e do escopo (bem como da sua atualização) em diversas etapas. Este acompanhamento facilita a comunicação com as gerências superiores, parceiros, clientes, sintetiza as lições aprendidas e valoriza o trabalho do gestor.

Deve ser um processo simples, cujos resultados sejam divulgados para as pessoas realmente interessadas nas suas informações, que contemple aspectos significativos, como ocorrências, riscos enfrentados e medidas corretivas tomadas.

7. A produção da documentação necessária, sem perder de vista que esta serve para ajudar a equipe e o cliente a trabalhar e decidir para alcançar os objetivos do projeto. Caso contrário, podem ser arquivos sem utilidade.

Tanto arquivos de gestão, como o plano de projeto, comunicados sobre o status das tarefas, documentos de formalização do final de etapas, quanto arquivos do desenvolvimento, como wireframes, layouts, resultados de testes e pesquisa, devem ser curtos e orientados a resultados. Suas versões devem ser identificadas e arquivadas de maneira estruturada, em local seguro e de fácil acesso.

8. A previsão realista dos riscos, com preparação prévia para enfrentá-los. Em muitos casos, o próprio projeto cria a necessidade de novas áreas de conteúdo, soluções de layout, funcionalidades especiais e prazos que o orçamento inicial não previu ou não dimensionou adequadamente.

Se a organização conta com a produção de conteúdo pelos próprios colaboradores, que relutam em deixar as suas tarefas diárias para exercitar uma competência que nem sempre dominam de maneira satisfatória (escrever textos, produzir imagens), normalmente é preciso trabalhar com prazos que levem estes fatores em consideração para a execução destes processos.

A dificuldade de obter textos e imagens de qualidade produzidas pelos colaboradores internos costuma ser um fator de atraso e desgaste das lideranças responsáveis pelo projeto.

Também a produção de layouts personalizados para diversas áreas de informação pode gerar demoras nos prazos e aumento de custos. A produção de páginas que fogem do layout-padrão, de templates pré-desenhados nos sistemas de gerenciamento de conteúdo, cria demandas adicionais para designers e editores.

9. O compartilhamento de conhecimento durante todo o projeto. Um ambiente motivador, que estimula as pessoas a mostrar seus resultados bons e ruins, bem como soluções possíveis para problemas do projeto cria uma cultura de compartilhamento útil e em tempo real dos aprendizados do dia a dia.

10. Foco na qualidade do produto final (design, técnica) e na experiência dos usuários e não nas dificuldades, nas limitações de recursos, prazos apertados. O público não conhece as condições da produção, conhece o produto apresentado.

(Atualizado em 24.1.2017)

 

Referências

US Ben Callahan – Responsive workflows: There’s no perfect process (User Interface Engeneering, acesso em 4.9.2014)

The ultimate deliverable (Gantthead, acesso em 31.7.2010)

Lessons not learned (Projects@Work, acesso em 27.5.2010)

Validate whether a project is really in trouble before applying project rescue techniques (TechRepublic, acesso em 5.6.2005)

Getting it done (Projects@Work, acesso em 21.8.2006)

US Digital Services Playbook (acesso em 13.8.2014)

Is there any meat on this lean UX thing?, de Jared M. Spool (User Interface Engineering, acesso em 18.12.2011)

Manage the document, de Neil Stolovitsky (Project@Work, acesso em 14.2.2010)

Living on the edge, de Kathleen Haas, PMP (Project@Work, acesso em 14.2.2010)