A gestão do tempo de um projeto inclui a estimativa da duração das atividades previstas segundo uma ordem inicial de realização, a ser revista ao longo da realização. Em cada ciclo ou iteração, cada conjunto de ações pode ser subdividido de acordo com atividades mais específicas, que, somadas, são necessárias aos pacotes de trabalho mais abrangentes.
Em um projeto de produto digital, algumas atividades prioritárias são assinaladas em relação a outras, secundárias, especialmente se forem interdependentes.
► Por exemplo, a arquitetura da informação serve de referência à elaboração do layout, na medida em que a organização dos blocos de informações influencia a composição espacial dos elementos das páginas.
Em projetos ágeis, cada sprint inclui uma equipe multidisciplinar e produz uma funcionalidade usável que se pode avaliar como progresso para a validação do produto. Mas se um sprint está previsto para durar uma semana e temos uma problema específico a resolver, a solução pode sair do tempo inicialmente estipulado, pois este precisa ser suficiente para resolver o problema em questão. Nesse caso, pode-se realizar sessões segmentadas dentro desse período com mais ou menos de uma semana, se for necessário.
O cronograma ou a previsão de tempo dos sprints é um dos produtos do planejamento mais sujeitos a mudanças, pois é difícil antever com precisão quanto tempo as atividades previstas vão durar.
A consulta a especialistas e a prática em projetos da mesma natureza ajuda a fazer com que os prazos previstos fiquem mais próximos da realidade. No entanto, fatos inesperados sempre podem acontecer, o que exige a permanente atualização das previsões iniciais.
O tempo de realização de um projeto de produto digital inclui fatores estratégicos que definem o período de realização do projeto, como:
■ Estimativa realista do capital financeiro necessário para bancar as características do veículo que o resultado pronto prevê inicialmente, bem como o trabalho necessário para realizá-las.
■ Percepção do tempo do projeto e de suas etapas pela equipe, que pode ajudar a manter as tarefas nos prazos previstos a partir de um acordo tácito coletivo.
A estimativa com prazos acima dos necessários permite que a entrega dos produtos “antes dos prazos” valorize a imagem do projeto no contexto organizacional em que se insere.
■ Posicionamento político que priorize a realização deste projeto em detrimento de outros, para que as decisões sejam mais rápidas.
■ Mudanças culturais que o projeto engendra, cuja duração é difícil de controlar. Se não ocorrerem durante o projeto, podem aparecer como conflito depois do lançamento do produto e ficar difíceis de neutralizar. Estas mudanças podem incluir desde a participação de colaboradores no projeto, o estabelecimento de processos colaborativos até a produção de conteúdo para publicação, por exemplo.
Os processos necessários à absorção das mudanças culturais também podem ser previstos no cronograma e acompanhar a realização do projeto.
Fatores operacionais que influenciam os prazos:
■ Disponibilidade de recursos tecnológicos – equipamentos e sistemas, programas para realizar tarefas, velocidade e segurança da conexão e dos recursos em rede para trabalhar em equipe.
■ Equipe multidisciplinar suficiente e com as competências necessárias para realizar o projeto.
■ Processos dependentes dos colaboradores internos sem dedicação exclusiva ao projeto, que acumulam as tarefas do dia-a-dia com tarefas pontuais de colaboração (elaboração de textos, participação em reuniões e entrevistas, participação em testes). É comum que priorizem as tarefas cotidianas, pelas quais são mais cobrados (e avaliados), e atrasem os compromissos com o projeto.
■ Os processos dependentes de parceiros externos, cuja atuação repercute de maneira decisiva no andamento do projeto, como, por exemplo, o fornecimento de solução de gerenciamento de conteúdo ou de bancos de dados.
■ Condições de realização, que vão desde espaço físico de trabalho até a facilidade de deslocar os colaboradores para diferentes funções.
■ Controle de qualidade, que garante a aderência do produto final aos seus requisitos.
O modo de elaboração da previsão da duração de cada etapa do projeto, mais ou menos detalhado ou preciso, é influenciado pelo impacto crítico que os detalhes têm no resultado.
O excessivo detalhamento dos processos deve ser feito somente se muito necessário, pois seu gerenciamento é uma tarefa adicional.
A previsão das etapas deve ser compatível com a linha do tempo genérica apresentada na definição de escopo inicial. Seus prazos e limitações devem ser aprovados pelos clientes e/ou patrocinadores do projeto, de acordo com suas expectativas em relação ao produto.
A gestão das mudanças dos prazos deve, sempre que possível, ser antecipada, para não prejudicar os processos críticos. Pode-se assim adaptar o plano de ação para atenuar os atrasos e diminuir seu impacto sobre os prazos finais.
Entre as soluções para esta situação estão o aumento de recursos (e de pessoas) para o projeto ou o “fast tracking”, a realização em paralelo de ações previstas para execução em sequência.
O aumento de recursos ou pessoas não garante que as tarefas sejam executadas no prazo, pois exige a adaptação do ritmo geral a esses novos recursos. O “fast tracking” também pode trazer problemas na medida em que a superposição de tarefas exige tempo de adaptação e afeta a qualidade dos processos e seus resultados.
Se estiver dentro das possibilidades, é melhor adaptar os ciclos do projeto às novas necessidades, para evitar os riscos de medidas emergenciais.
(Atualizado em 17.12.2017)