As métricas de avaliação de um canal digital que se baseia nas jornadas dos usuários levam em conta narrativas de experiências de uso completas, enfatizando suas interseções com as necessidades do negócio relacionado.

Medir o desempenho de um negócio digital a partir da perspectiva dos clientes envolve uma série de informações subjetivas que nem sempre são facilmente mensuráveis. As jornadas dos clientes podem ser um bom instrumento para essa avaliação, pois refletem diretamente o relacionamento dos produtos com seus usuários.

Algumas condições organizacionais ajudam a passar do registro das jornadas à criação de valor:

A jornada do cliente cria valor a partir de seu potencial de criar relacionamentos

A avaliação do negócio baseada nas jornadas do cliente não considera o valor de cada jornada e de seus pontos de contato isolados (transações realizadas, cliques em links e botões, envio de posts), mas diversas jornadas relacionadas a seus diversos contextos. Quanto mais amplo o potencial de uso da jornada em relação a diferentes contextos, maior o seu valor.

Um mesmo produto pode ter diversas jornadas do cliente, baseadas em diferentes expectativas, ou personas, e essas jornadas de modo geral se relacionam entre si. Assim, a avaliação de uma jornada pode incluir a avaliação de outras jornadas diretamente relacionadas. E os ajustes realizados em uma podem repercutir em outra.

 A jornada do cliente durante uma compra online, por exemplo, se relaciona à jornada de suporte ao cliente que realizou a compra. Se a avaliação da jornada de compra verifica que é importante melhorar as informações que constam nos cadastros dos usuários, os encarregados de oferecer suporte às compras acabam consultando esses cadastros e usando as informações.

No caso de produtos digitais, as jornadas dos clientes se relacionam em diversas condições de uso, que incluem programas, interfaces, dispositivos que as viabilizam. Incluem também os espaços físicos de uso (há condições para o uso?), relações temporais (estão relacionadas a dias de semana? horários? datas?).

As jornadas também se relacionam com a diversidade individual e de coletividades dos clientes. É grande a diversidade geográfica, cultural, de gênero, étnica, etária, social dos clientes de um produto? Há segmentos prioritários para quem uma determinada jornada é criada? Podem ser descritos por meio de personas, e, caso possam, essas personas realizam cada jornada prevista para o produto de maneira satisfatória? O valor da jornada do cliente é assim avaliado de acordo com sua eficiência em diversos contextos humanos.

A estrutura tecnológica gira em torno da criação de relacionamentos

A estrutura técnica adaptada à jornada do cliente permite o cruzamento de dados presentes em diversos sistemas (resultados de testes de usabilidade, posts de blogs, processos operacionais, e-mails enviados, e-mails recebidos, estatísticas de acesso, balanços financeiros). Emite relatórios orientados a ações possíveis para atender a questões específicas. Avalia as experiências dos clientes permitindo que dados produzidos em diversos pontos de contatos se traduzam em melhorias operacionais.

 Por meio de levantamentos, análises e relatórios, verifica-se o desempenho de funções críticas, o que permite ganhos de qualidade e de lealdade do cliente, diminuição de custos. Colaboradores de diversas atividades e setores passam a ter acesso a informações sobre os clientes, não só a equipe de atendimento, ou de vendas, ou de marketing, forma-se uma cultura de circulação de informações centradas no cliente.

A implementação da estrutura de informações pode começar pelas jornadas mais importantes e aumentar sua abrangência à medida que forem sendo observadas melhorias consistentes.

A jornada do cliente se relaciona diretamente à expectativa de retorno financeiro

Sob a perspectiva da experiência completa do cliente, um indicador como o tempo total de realização de um processo inclui o momento em que ela/e tem um problema (como verificou? o que causou ou revelou o problema?), o momento em que comunica o problema aos responsáveis (qual o canal escolhido? como foi a interlocução?), o momento em que o problema é resolvido (qual a solução encontrada? como evitar que o problema se repita? caso aconteça, como melhorar a solução?). A avaliação do negócio deixa de ser feita partir de cada ação isolada (ponto de contato).

 Ou seja, um processo de compra completo, com todas as suas etapas, por exemplo, passa a ser mais importante do que o momento em que o cliente realiza a compra (embora seja possível relacionar uma métrica do momento de compra, ou do abandono do carrinho de compras, ou da seleção de produtos relacionados, ao processo/jornada inteiro/a).

Quando se considera apenas um ponto de contato para avaliar o problema, diversas causas e soluções possíveis podem deixar de ser conhecidas. E perde-se as referências para aperfeiçoar o produto e processos a ele relacionados. Qual o tempo ideal para a jornada de um usuário médio? Está demorando o dobro do tempo, por quê? O que deve ser melhorado? Como? Quais os ganhos com a melhoria?

A cultura interna estimula o aperfeiçoamento contínuo

O contato direto com os clientes gera um retorno que por sua vez é usado para aperfeiçoar esse contato, num ciclo que começa e termina no cliente, mas, não é circular, avança. As mudanças que forem necessárias ao ciclo se incorporam aos processos diários dos colaboradores na medida em que a melhora da experiência do cliente gera melhorias nos processos em si, nos ganhos, nos prêmios, nos serviços, enfim, na própria organização. Assim, na ponta da engrenagem, o retorno do cliente e sua opinião passam a fazer parte do serviço/produto.

 O ponto de contato “ela se tornou cliente dessa empresa”, por exemplo, passa a ser analisado de modo mais abrangente (porque ela quer comprar um produto, o que precisa fazer, quais as condições da compra e de depois da compra, o momento da compra, como vai pagar, seu uso do produto, se vai recomendar o produto e a empresa). O foco na jornada considera o retorno do cliente em cada momento do processo, mesmo pontual, como “minha compra não foi encerrada corretamente” ou “não pedi, mas o débito no meu cartão veio parcelado”.

Para isso, é necessário que as equipes que não entram em contato direto diariamente com o cliente também tenham acesso a esse retorno. Designers, programadores, engenheiros, pessoal de marketing, gestores, também se alinham ao circuito, além de examinarem as métricas e os indicadores. O alinhamento procura a multidisciplinaridade independente de departamentos: as medidas das experiências do cliente e seu retorno se estendem a todos os colaboradores.

O aperfeiçoamento da equipe acompanha o do cliente

Embora os projetistas de um produto façam testes e simulem diferentes jornadas realizáveis pelos clientes, a rigor, quem afinal constrói essas jornadas, como um conjunto de pontos de contato, é cada usuário, ou cliente. Ligando cada ponto, desenha sua própria narrativa pessoal e intransferível.

 O cliente de negócios online normalmente mantém contato com diversos fornecedores de produtos e serviços, avalia suas ofertas, o ambiente de interação, as condições oferecidas. Quando vê uma solução bem sucedida, tende a comparar com outras da mesma natureza, mesmo que não se lembre objetivamente das circunstâncias ou das outras marcas, passa a usá-la como referência de qualidade. E quando a demanda de qualidade do cliente sobe, o cliente sente que ganha mais importância dentro de uma cadeia de valores.

A eficiência da jornada é também avaliada pela eficiência com que dá as condições para o cliente se apoderar do produto e usá-lo como seu. Sua experiência se realiza quando o produto não mais é de quem o projeta, ou de quem o comercializa, mas quando é sua. Quanto mais bem sucedida é a construção da narrativa da jornada por cada cliente, mais valor tem a experiência de uso, que se realiza de maneira efetiva. Nesse caso, quando uma jornada do cliente é aperfeiçoada, aperfeiçoa também o seu uso e a relação com quem a realiza, ganhando novas potencialidades de novos usos. E todos tendem a ganhar neste universo de ciclos que se alimentam reciprocamente.

(Publicado em 29.4.2017)

 

Referências

Are you really listening to what your customers are saying?Harald Fanderl, Kevin Neher, Alfonso Pulido (McKinsey, acesso em 20.4.2017)

From touchpoints to journeys: Seeing the world as customers doNicolas Maechler, Kevin Neher, Robert Park (McKinsey, acesso em 20.4.2017)

Everything you need to know about customer journey mappingMartin (Cleverism, acesso em 22.4.2017)