Projetos de produtos digitais às vezes começam de maneira bastante politizada, demandam a interação de departamentos e profissionais de diversas instâncias, com diversas competências. A área tecnológica pode ficar mais preocupada com a segurança dos sistemas, a de vendas com o aumento de acessos, a direção geral com a reputação da marca. Cada uma demanda atenção para questões específicas, mas por meio da colaboração, pode-se entender a natureza, as oportunidades e restrições dos problemas a resolver em cada setor.
Projetos de produtos digitais incluem informações de clientes, padrões de uso, comportamentos baseados em demandas complexas, objetivos heterogêneos, recursos técnicos diversificados. Profissionais multidisciplinares trocam ideias e informações durante toda a produção e depois do lançamento do produto. Cada grupo é responsável por chamar a atenção dos outros sobre aspectos prioritários da sua área de atuação. As trocas fazem com que processos colaborativos sejam complexos, mas produtivos, e tenham tanta relação com comportamentos e cultura interna como com ferramentas e processos.
A criação coletiva do Linux e de programas de código aberto gratuito só foi possível graças a processos de comunicação em escala global.
Como a formação de competências nesses projetos é relativamente recente, os integrantes das equipes costumam ter formações, práticas e opiniões heterogêneas. Por isso, é fundamental o papel das lideranças e dos patrocinadores dos projetos para catalisar a colaboração e atenuar as resistências e comportamentos competitivos agressivos, de modo a usar as diferenças para enriquecer o resultado. Mas comprometimento e envolvimento coletivos nem sempre vêm naturalmente, e nem sempre desde o primeiro momento. Diversos fatores podem conspirar contra a coesão das equipes, conquistada a cada dia. O fato de muitas pessoas (especialmente colaboradores externos) se conhecerem somente na reunião de apresentação das linhas gerais do projeto, por exemplo, dificulta o entrosamento inicial. O estranhamento pode ficar mais intenso depois que a equipe realiza as primeiras tarefas e começa a amadurecer em conjunto, superando as primeiras demarcações de território e adaptações aos estilos de cada um. O confronto de opiniões e de temperamentos faz parte da construção das parcerias necessárias ao trabalho coletivo e interdependente. Os problemas de relacionamento precisam ser enfrentados sem adiamentos, sem que se ignore sua existência. Nessa função, lideranças confiáveis, comprometidas com os objetivos comuns, ajudam a manter parcerias vivas e saudáveis.

A cooperação na equipe pode ser estimulada com:

Visão de colaboração afinada a uma visão comum do projeto (ou do negócio) – Não basta reunir todas as pessoas em uma sala ou em ambiente online de projeto, a colaboração não acontece apenas a partir do encontro, mas de uma cultura interna que permite a crítica aberta e honesta de ideias e das práticas do dia a dia. A equipe consciente da interdependência das competências, que divide a posse dos produtos do projeto, procura mais facilmente sugestões e aceita críticas.

Locais de trabalho confortáveis, agradáveis e conectados tendem a estimular o bem-estar dos momentos compartilhados, além de dispor da tecnologia necessária à criação permanente e ao compartilhamento de ideias.

A afirmação persistente dos objetivos comuns e de seu valor – Os integrantes da equipe persistem na realização de esforços no mesmo sentido, evitando posturas individualizadas demais e a polarização de forças entre grupos e pessoas. O entendimento dos objetivos comuns é motivador de ações e de relacionamentos e ajuda a priorizar as ações necessárias para alcançá-los. As pessoas tendem a se envolver mais pessoalmente com objetivos que conseguem entender e, especialmente, valorizar. Gostam de contribuir para a realização de alguma coisa importante.

Ideação coletiva – Quando se começa a colaborar em grupo, ideias são geradas e exploradas em conjunto, rapidamente, restrições são expostas e discutidas, novas soluções vêm à superfície. Pelo processo de criação em grupo, participantes aprendem a vender suas ideias, a aceitar sugestões, a negociar soluções. Os esboços gerados nos encontros e conversas facilitam a argumentação para a resolução de problemas.

Daniel Kahneman, professor de Princeton e ganhador do prêmio Nobel, fez um experimento em que a metade dos participantes recebeu um bilhete de loteria com números aleatórios e os demais receberam um pedaço de papel em branco sobre o qual escreveram um número que desejassem. Antes que o número vencedor fosse definido, os pesquisadores se ofereceram para comprar os ingressos. O que queriam verificar: quanto a mais deveriam pagar para os que escreveram seu próprio número em relação ao que pagariam para aqueles que receberam um bilhete aleatoriamente. A resposta racional seria que não havia diferença, uma vez que o resultado de uma loteria depende de sorte, e cada bilhete, escrito ou dado, teria as mesmas probabilidades de ganhar. Mas os pesquisadores descobriram que, independentemente de geografia ou demografia, tiveram que pagar pelo menos cinco vezes mais para aqueles que escreveram seu próprio número. O experimento mostrou que quando se quer aumentar a motivação – e, portanto, a velocidade – para a realização de uma tarefa, é útil envolver outras pessoas na criação da estratégia, mesmo quando já se sabe a solução. (1)

Estrutura funcional em pequenos grupos, aberta à transferência de conhecimento e à criação de parcerias – É mais fácil colaborar e resolver problemas em grupos pequenos, muitas vezes distribuídos em diferentes locais. Nestes ambientes as relações entre as pessoas da equipe se horizontalizam mais facilmente e fazem com que se sintam em condições de tomar decisões críticas, sendo sua contribuição mais facilmente reconhecida pelo grupo. O nivelamento das relações atenua a “territorialização” das áreas de desenvolvimento, em que algumas pessoas se sentem donas dos processos e dos resultados.

A troca de informações e conhecimento é facilitada por ferramentas tecnológicas e treinamento, embora apenas o acesso a informações não melhore a produtividade, a menos que acelere atividades existentes e alimente o sentimento de confiança mútua.

Nivelamento dos conhecimentos básicos para a realização de projetos em geral – O treinamento reduz a insegurança de alguns integrantes e atenua o excesso de segurança de outros. Informações compartilhadas sobre a configuração de programas e funcionalidades, o uso de linguagens de programação, os modos de acesso a sistemas e APIs, as especificações de vocabulário e da documentação sobre o projeto dão condições para que todos se familiarizem com o ambiente.

Em projetos que utilizam metodologias ágeis, o papel de reafirmar os objetivos ao longo da realização é delegado ao Dono do produto, ou Product owner, que determina os recursos de valor mais alto a incluir no produto, bem como a ordem de prioridade da sua criação.

Autonomia na realização de tarefas (distribuição da responsabilidade) – O conhecimento e entendimento dos objetivos do projeto permite que as pessoas se sintam capazes de tomar diversas decisões sobre a melhor maneira de realizar seu trabalho. Assim, cada integrante da equipe de projeto tem maior responsabilidade e autoridade para exercer sua atividade, sem o controle e a autoridade do gerente de projetos ou o scrum master. Este fica mais com o papel de reforçar as atividades coletivas, remover os empecilhos para sua realização e resolver questões que não se resolvem por si mesmas.

A antecipação de potenciais conflitos – Conflitos são normais no trabalho coletivo e é preciso enfrentá-los, se possível, antes que aconteçam, para facilitar e enriquecer a convivência entre pessoas com ideias e personalidades diferentes.

A valorização dos profissionais que transferem conhecimento e atuam como conectores entre pessoas – A seleção de profissionais competentes nas relações interpessoais e nos aspectos técnicos do projeto facilita a criação de referências de comportamento e desempenho. Se o grupo admira estes indivíduos, começa a criar uma cultura própria baseada nas suas características.

Além de competente, o conector:

Assume a liderança, o que exige dedicação e preocupação legítima pelos colegas.

Mantém-se acessível a maior parte do tempo.

Diferencia-se claramente do scrum master, ou do gerente do projeto e dos gerentes de área.

Mantém-se neutro em relação a disputas políticas, embora explique as questões políticas para os colegas.

Conquista a confiança da equipe e funciona como um comunicador.

É importante observar que estes líderes não têm um comportamento “heroico”, do qual depende a realização do projeto. Seu papel está em sintonia com equipes auto-reguladas, que valorizam as trocas de conhecimento. Mas sua atuação deve ser formalizada, para que tenham disponibilidade para exercer seu papel sem sobrecarga de tarefas.

Comprometimento com a ponderação – Se independentemente das circunstâncias as pessoas sabem que seus pares se comportarão de maneira ponderada, aumentam as chances dos conflitos se resolverem amigavelmente.

Reconhecimento das tarefas bem realizadas – A maior parte das pessoas se sente recompensada quando recebe elogios ou o respeito do grupo.

Uso de ferramentas adequadas –  Softwares para reuniões online e conferência em vídeo servem de base para a colaboração entre equipes remotas ou não, permitindo o compartilhamento remoto de tela e a edição conjunta de documentos. Videoconferências permitem que funcionários e/ou clientes se vejam a partir de qualquer lugar e colaborem uns com os outros como se estivessem no mesmo ambiente.

Também as plataformas de compartilhamento de arquivos permitem que os usuários peguem e arrastem, copiem e colem ou usem o armazenamento em nuvem para usar arquivos individuais ou pastas inteiras em questão de segundos, a partir de qualquer lugar. Dão apoio à colaboração facilitando processos de criação de documentos, o controle das versões e a auditoria do sistema (para que todos identifiquem os documentos mais recentes e quem os usou).

Potencialização das diferenças

A colaboração entre os participantes se baseia no estabelecimento de parcerias pessoais e na multiplicação do conhecimento individual, com a construção de um patrimônio coletivo que se adequa à resolução de problemas que o grupo procura resolver – este conhecimento pode ser aplicável ou não a outras situações ou projetos. Quem contribui para o conhecimento coletivo multiplica o valor deste; quem entra em contato com o conhecimento produzido multiplica seu próprio, especialmente se não aceitar passivamente os perigosos consensos coletivos, que muitas vezes dificultam a preponderância do pensamento criador. A colaboração é resultado de uma perspectiva de gestão que valoriza as competências e as diferenças interpessoais e tece uma cultura coletiva de aprendizado e compartilhamento de informações, problemas, soluções. Esta visão facilita o compartilhamento de uma perspectiva comum sobre os objetivos a realizar e reafirma o comprometimento com as realizações coletivas. O estímulo à colaboração ressalta valores como ética, consciência da coletividade, curiosidade, sensibilidade, emoção, adaptação, respeito, identidade, diferenciação entre as pessoas. Valores como estes, bem como os relacionados às relações de poder, temporais (em alguns casos, espaciais), e funcionais entre pessoas, delineiam a maior parte dos aspectos culturais de projetos criativos e multidisciplinares como os de mídias digitais, que muitas vezes envolvem diferentes tipos de profissionais, organizações e contextos de realização. (Atualizado em 18.1.2018)
 

Referências

1) Be rational about irrationality, Scott Keller e Mary Meaney (McKinsey, acesso em 18.1.2018) Introduction to Design Studio methodology, Jared M. Spool (User Interface Engeneering, acesso em 6.8.2014) Misconceptions about collaboration, Dan Brown (User Interface Engeneering, acesso em 1.5.2014) The disruptive power of collaboration: An interview with Clay Shirky (McKinsey, acesso em 1.5.2014) The social storm, Mark Mullaly (Project Management, acesso em 14.3.2012) Are you a shusa? Ty Kiisel (Projects@Work, acesso em 9.2.2012) Attaining a collaborative shared understanding, Jared M. Spool (User Interface Engeneering, acesso em 18.1.2012) Agile drivers, de Angela Druckman (Gantthead, acesso em 9.1.2010) Handbook of collaborative design (Little Springs design, acesso em 21.3.2010) The collaborative company, Yochai Benkler (McKinsey, acesso em 25.11.2009) Self help, de Jen Girdish (Projects@Work, acesso em 18.6.2009) Bringing holistic awareness to your design (Boxes and Arrows, acesso em 10.3.2009)

Ferramentas para trabalho colaborativo

Social media in the world of PM, de Michael Wood (Gantthead, acesso em 14.3.2012) 10 interessantes aplicativos para vídeo-conferências e reuniões online, de Denise Helena (wwwhat´s new, acesso em 9.3.2012) Trello.com – ajuda a participação de cada integrante da equipe através de pequenos painéis que identificam processos e as pessoas envolvidas em cada um (acesso em 19.1.2012) Dabbleboard.com – quadro branco compartilhável, para a realização de reuniões, sem necessidade de cadastro (acesso em 24.6.2010) Adobe Connect Now – plataforma online com diversos recursos como compartilhamento de tela, quadro branco, video conferência, chat (acesso em 24.6.2010) Glasscubes – plataforma online para a criação de ambientes colaborativos e intranets (acesso em 27.5.2010) Dimdim – ambiente para reuniões virtuais com compartilhamento de tela, gratuito até 20 participantes (acesso em 7.1.2010) Mikogo – ambiente para reuniões, conferências virtuais e suporte remoto (acesso em 8.1.2010)