A natureza multidisciplinar das mídias digitais demanda profissionais com diferentes competências. A complexidade dessa diversidade se multiplica se a equipe está dispersa em diferentes locais. A articulação de pessoas, processos e tecnologias potencializa as vantagens desse modo de operação.
Em 2013, a CEO do Yahoo Marissa Mayer decidiu que os funcionários da empresa passariam a trabalhar no escritório, mas vários estudos demonstram que o trabalho remoto pode ser eficiente:
Estudo da empresa de software Citrix, divulgado em agosto de 2015, mostrou que até 2020, 50% dos profissionais trabalharão de casa, seguindo os padrões legais, e o número de freelancers deve continuar crescendo. Dados de pesquisa feita em 2015 pela SAP Consultores Associados mostram que, de 2014 para 2015, houve aumento de 50% do número de empresas que estão implantando o trabalho remoto. Na amostra de 2014, de 221 empresas entrevistadas, 36% já tinham aderido a esse modelo. (>3) O site Freelancer indicou que o número de usuários brasileiros cadastrados entre 2012 e 2015 passou de 17 mil para 235 mil. E estimou que esse número deveria continuar crescendo. Outro estudo, de 2010, com aproximadamente 25 mil funcionários da IBM, feito pela Brigham Young University, mostrou que as pessoas trabalhavam mais horas e tinham a moral mais elevada quando trabalhavam remotamente. Outra pesquisa, também de 2010, de Stanford para uma agência de viagens chinesa, mostrou melhoria de 13% no desempenho dos trabalhadores domésticos.

Vantagens da realização a distância sobre o trabalho presencial

Utiliza ferramentas de comunicação e interlocução compatíveis com o resultado do projeto. Como as tecnologias e processos usados para trabalho fazem parte dos ambientes online, os colaboradores fortalecem no dia-a-dia a cultura interna de uso de ferramentas web. “Você percebeu que o Google Docs tem um bug para fazer tarefas com diversos usuários ao mesmo tempo?”

Permite maior diversidade estrutural dos colaboradores remotos, que entram em contato com experiências de trabalho heterogêneas, diferentes tipos de retorno e de relacionamento profissional.

Permite a redução do tempo e dos custos para a entrega dos produtos do projeto, pois não inclui o deslocamento das equipes para os locais de realização das tarefas e de apresentação dos resultados. “Vamos marcar uma conferência amanhã de manhã para apresentar os layouts?”

Permite que os colaboradores tenham maiores possibilidades de escolher onde e como trabalhar. “É melhor hoje deixar a câmera desligada…”

Desvantagens da realização a distância

A interlocução rápida em mensagens escritas é mais difícil, especialmente quando há necessidade de tomar decisões. Se um assunto é complexo e exige conversa especulativa, é preciso conversar, às vezes com mais de um interlocutor ao mesmo tempo. Nem sempre o trabalho remoto tem a mesma agilidade da conversa imediata face a face.

O grau de governança que as equipes remotas estão dispostas a aceitar nem sempre fica claro, em relação aos processos e aos relacionamentos. “Será que os outros estão fazendo o que eu acho que estão fazendo?”, “E depois desta tarefa, o que devo fazer?”, “Não entendi o motivo desta funcionalidade, mas se o chefe entendeu vai dar tudo certo”, “Não vou escrever uma mensagem só para perguntar isto”.

A falta de linguagem corporal nas conversas dificulta a identificação de aspectos subjetivos e culturais que interferem nas relações interpessoais e no comportamento das pessoas em relação a formação, gênero, idade, hierarquia funcional. “Será que posso argumentar que ‘Imprimir esta página’ é um funcionalidade do browser, não precisa ter um botão específico? Devo acatar esta especificação como um requisito?”

As pessoas podem realizar tarefas paralelas durante reuniões, enquanto escutam a exposição dos colegas. A falta de concentração durante as reuniões pode se refletir nos resultados. “Não escutei toda a conversa enquanto falava ao telefone, mas entendi o básico”.

Ocorre também que, se alguns grupos compartilham a mesma ferramenta de comunicação, as conversas paralelas atrapalham o estabelecimento de consenso e de camaradagem com todas os presentes.

Para que as vantagens do trabalho virtual predominem sobre as desvantagens, o grupo aos poucos estabelece convenções, especialmente sobre os procedimentos de rotina, para o comprometimento e o uso das tecnologias de comunicação entre as pessoas e entre os sistemas.

Processos

O processos e a governança de projetos são condicionados pelo método de gestão, pela visão geral da equipe (do método, do produto, da cultura interna), bem como pela clareza da sua implementação nas rotinas de trabalho. Se estes são baseados em atividades sequenciadas, em cascata, a equipe deve saber se posicionar em cada etapas que se sucede e a função dos integrantes em cada uma. Se são adotados métodos ágeis como o Scrum, todos se adaptam à rotina de reuniões diárias e a cada uma das iterações. Em ambos os casos, os processos de controle e execução não são muito diferentes para equipes que trabalham presencial ou remotamente. Seja qual for a metodologia, a gestão remota inclui interfaces interpessoais bem definidas, responsabilidades claras das tarefas a executar, produtos e ferramentas de descrição do processo de trabalho – como a definição de escopo (project charter), com a missão e as responsabilidades de cada um, e organogramas que descrevam as tarefas individuais. No projeto de mídias digitais, a centralização do ambiente de gestão e desenvolvimento ajuda a integrar a elaboração da arquitetura de informações, do layout, da modelagem de dados, do arquivamento de bases de dados e de código. Aspectos importantes no dia a dia:

Realização assíncrona das tarefas, no tempo de cada um.

Realização de sessões de trabalho conjuntas em tempo real, para manter a visão geral dos objetivos.

Definição do tempo de realização de cada tarefa.

Para que todos os integrantes da equipe conheçam seu papel na realização do projeto e se mantenham envolvidos, encontros e conversas regulares estabelecem consenso sobre os processos. Se não for possível realizar reuniões presenciais com a equipe toda, a ação de disseminadores ajuda o estabelecimento de práticas (bem como de jargões e termos de uso dário) coletivas. Embora seja necessário manter constante a comunicação com todos os membros da equipe, esta não precisa ser exaustiva, senão as pessoas não têm tempo para fazer suas tarefas. Emails, mensagens instantâneas, conferências, quando consistentes, aumentam a confiança interna da equipe. É importante também prestar atenção especial na distribuição e no arquivamento da documentação e dos produtos do projeto, que funcionam como instrumentos de comunicação e de nivelamento do grau de informação dos integrantes. Deve-se desestimular ou impedir o armazenamento de informações no computador remoto ou em dispositivos removíveis. Os dados devem ficar centralizados em um repositório comum e vinculados a políticas de backups periódicos. Quando o projeto é realizado entre empresas, é importante avaliar, antes do início do projeto, qual delas será a dona dos dados de cada etapa. É preciso também formalizar o compromisso com as regras de segurança do ambiente do projeto, para desestimular ações mal intencionadas e, se necessário, servir de prova judicial caso uma das partes venha a romper o acordo.

Pessoas

O método de gestão de projetos influencia os relacionamentos remotos. Em métodos ágeis, a frequência das reuniões previstas no processo (diárias, mais uma no início e duas no final de cada iteração) exige esforços especiais para torná-las próximas dos encontros presenciais. Também o posicionamento das tarefas de modo que todos as vejam, com substitutos dos tradicionais post-its, exige o uso de tecnologias especiais. No método em cascata, os integrantes devem conhecer antecipadamente os encadeamentos de cada etapa, como os responsáveis pela realização das tarefas em cada uma. Independentemente do método de gestão do projeto, é importante todos confiarem nos seus pares e saberem o papel e a importância de cada um no grupo, as responsabilidades e as expectativas. Cada integrante deve se sentir parte do ambiente e capacitado a inventar soluções originais e ajudar os outros com suas habilidades e conhecimentos. Por isto é preciso manter uma auto-imagem de alto desempenho da equipe, para estimular a confiança coletiva. A imagem positiva é estimulada por meio da visibilidade positiva do projeto e dos seus produtos, bem como da ênfase diária de que a boa realização traz boas recompensas e perspectivas profissionais para todos. Os relacionamentos são fortalecidos em reuniões presenciais da equipe em ocasiões como a do início do projeto e as do final de etapas importantes, o que ajuda a criar e alimentar os laços pessoais. Estes encontros ajudam também a resolver problemas e conflitos que acontecem durante a realização das tarefas. O tempo e as despesas necessárias para esses encontros são compensadores, na medida em que são ocasiões em que a equipe tira partido das diferenças funcionais e de formação. Encontros presenciais regulares dos donos dos produtos (product owners) e de líderes do projeto com os integrantes remotos também reforçam os laços de liderança, estimulam a colaboração, o envolvimento pessoal, bem como a participação criativa e o alinhamento em torno da visão geral do produto em desenvolvimento.

Tecnologias de comunicação

Quando os integrantes das equipes remotas se comunicam regularmente, de maneira natural, acompanham de perto as tarefas individuais e coletivas, trocam idéias e experiências, aprendem a partir das experiências de cada um. Para isto, devem dispor de ferramentas que facilitam a interlocução interdisciplinar, a colaboração e a invenção coletiva em tempo real. Estas ferramentas devem ser adaptadas às dinâmicas da equipe, ao estilo de gestão, à sua cultura interna. As ferramentas para o trabalho remoto incluem desde emails e telefonemas até:

Aplicativos específicos para o negócio, para gestão da força de trabalho, o agendamento de compromissos (agenda), a manutenção dos registros de intervalos e tempo de viagens, a atualização automática dos sistemas EPR e CRM com informações sobre clientes e colaboradores, a comunicação interna  e com os clientes.

Nas lojas da Apple, por exemplo, os funcionários oferecem recibos eletrônicos em PDF por e-mail desde 2005, evidenciando a adoção tanto dos aplicativos e como da mobilidade.

Mensagens instantâneas, para a comunicação coletiva e imediata (por telefone ou online, como o Twitter, WhatsApp, chats).

Buscas em tempo real, durante as conversas, para a obtenção de mais informações. A pesquisa do Google divulgada em agosto de 2015 mostra que 69% dos brasileiros usuários de smartphones pegam o telefone no meio de uma conversa para saber mais sobre algo que foi dito. (2)

Blogs, para o registro de atividades realizadas e de experiências (idéias, opiniões, conclusões). A postagem diária do trabalho realizado permite que todos vejam o que os outros estão fazendo

Wikis, para a criação de um repositório de conhecimento produzido e continuamente atualizado a partir do projeto.

Comunidades online em mídias sociais, para a interlocução e o registro regular sobre as tarefas e seus produtos.

Ambientes online de gestão de projetos, para a atualização consensual das etapas/ iterações e das tarefas realizadas e a realizar.

Ambientes de apresentação, como Webex e GoTo Meeting, para mostrar os produtos de etapas mais amplas do projeto.

Videoconferências, com o Skype por exemplo, para conversas, reuniões longas ou standup com vídeo e voz e sessões de trabalho diretas com compartilhamento de tela. Para eventos mais amplos podem também ser usados mundos virtuais, como o Second Life.

Arquivos virtuais para a gestão de versões dos produtos do projeto, como os do Google Docs, Dropbox, MS Live, bem como do conteúdo produzido pelos processos de trabalho.

Às vezes a implementação das ferramentas digitais não garante sua adoção, sendo preciso disseminar seu uso. Além disso, os profissionais com acesso remoto devem ser treinados para entender os riscos aos quais o acesso remoto os expõe e expõe a empresa. Uma equipe remota bem afinada realiza trocas de informações e experiências tão ricas quanto uma equipe que opera presencialmente. No entanto, o trabalho a distância exige uma infra-estrutura que facilite a superação das limitações e abra caminho para o aperfeiçoamento das suas práticas. (Publicado em 20.2.2009. Atualizado em 15.4.2016)
 

Referências

3) Home office ganha cada vez mais a adesão de empresas (o Dia/Informe Seprorj, acesso em 15.4.2016) 2) Brasileiro passa 4 minutos em uma página da internet, diz Google (Olhar Digital, acesso em 26.8.2015) → Effective remote design, Jim Kalbach (User Interface Engineering, acesso em 20.8.2015) 1) Estudo: em 2020, 50% dos profissionais farão home office (Olhar Digital, acesso em 11.8.2015) Brainstorming does not work, de Kevin Ashton (Medium, acesso em 26.4.2015) Remote collaborative brainstorming and sketching – Part I, de Jeff Gothelf (Perception is the Experience, acesso em 27.1.2012) Global resource management, de Andy Jordan (Gantthead, acesso em 27.12.2011) How to manage virtual teams, de Frank Siebdrat, Martin Hoegl e Holger Ernst (MIT Sloan Management Review, acesso em 10.7.2009) Mais sobre o assunto (links externos) Agile drivers, de Angela Druckman (Gantthead, acesso em 9.1.2010)

Ferramentas para trabalho colaborativo

Mural – para a criação de whiteboards compartilhados, com uso de postits, imagens, escrita manual (acesso em 20.8.2015) Invision – para a criação de protótipos compartilhados (acesso em 20.8.2015) IPevo – para a realização de tarefas em conjunto, via whiteboard compartilhado (acesso em 20.8.2015) Trello.com – ajuda a participação de cada integrante da equipe através de pequenos painéis que identificam processos e as pessoas envolvidas em cada um (acesso em 19.1.2012) Dabbleboard.com – quadro branco compartilhável, para a realização de reuniões, sem necessidade de cadastro (acesso em 24.6.2010) Adobe Connect Now – plataforma online com diversos recursos como compartilhamento de tela, quadro branco, video conferência, chat (acesso em 24.6.2010) Glasscubes – plataforma online para a criação de ambientes colaborativos e intranets (acesso em 27.5.2010) Dimdim – ambiente para reuniões virtuais com compartilhamento de tela, gratuito até 20 participantes (acesso em 7.1.2010) Mikogo – ambiente para reuniões, conferências virtuais e suporte remoto (acesso em 8.1.2010)

Termos utilizados

Stakeholders – Pessoa ou organização cujos interesses (financeiros ou não) são afetados por um projeto. Os stakeholders tanto podem ser afetados positiva quanto negativamente pelos efeitos do projeto, durante ou depois da sua elaboração. Muitos projetos têm numerosos stakeholders, e o primeiro passo para o gerenciamento da sua influência é o levantamento minucioso destes agentes.