Não há padrões rígidos sobre a formação acadêmica e a experiência profissional da equipe de projeto de produtos digitais, nem número definitivo de profissionais. Muitas vezes é difícil adequar o preparo e a criatividade à demanda, o que faz com que a prática acabe evidenciando as áreas de conhecimento e as competências necessárias a cada estratégia. Por isto, a gestão flexível e horizontal nos ambientes de criação e desenvolvimento facilita o andamento dos processos.

O estabelecimento das funções dos profissionais da equipe de mídias digitais varia e pode se basear nos interesses e competências específicas de cada pessoa em relação ao produto em projeto, especialmente nos casos em que, ao invés de serem selecionados no mercado, os colaboradores são selecionados na própria organização que publica os produtos.

Estas pessoas muitas vezes aprendem na prática os processos de trabalho e se especializam depois, a partir de formação pontual, contato com profissionais mais experientes e com equipes externas contratadas por projeto, avaliação dos produtos e do comportamento dos usuários ao longo do tempo.

Os processos de trabalho com equipes heterogêneas e com pouca familiaridade entre integrantes de diversos departamentos muitas vezes se realizam em lugares diferentes, à distância, o que torna complexa a gestão e a colaboração.

Esta complexidade aumenta quando os integrantes das equipes pertencem apenas a empresas contratadas, e suas tarefas, segmentadas, fazem sentido apenas no resultado final (e nos seus registros).

Além dos processos diretamente relacionados às equipes de profissionais de desenvolvimento, é necessário também manter em perspectiva a gestão dos stakeholders do projeto, para alinhar em todas as etapas a percepção dos envolvidos em relação ao projeto e ao resultado esperado.

Algumas práticas relacionadas à gestão de equipes

Para fazer frente à diversidade de colaboradores e situações funcionais e à complexidade ambiental, a gestão de equipes de projetos de sites inclui processos como:

■ O planejamento organizacional do projeto, com a identificação de macro-processos e lideranças, a criação da documentação necessária e a definição das funções e responsabilidades para a seleção de competências.

■ O estabelecimento de uma equipe principal com profissionais treinados e talentosos em diversas áreas ligadas ao projeto, apaixonados pelo produto a realizar e de fácil trato pessoal. Se necessário, selecionar equipes secundárias que complementem a atuação do time principal. Estas equipes podem ser apoiadas pela atuação de experts em assuntos específicos, como SEO, comércio eletrônico, acessibilidade, por exemplo.

Quando arregimentados de equipes internas já existentes, os colaboradores às vezes precisam somar os processos do projeto do site a outras atribuições cotidianas. Neste caso, é importante explicitar as relações profissionais que surgem a partir das novas tarefas e expectativas, definir como será utilizado o tempo da dupla jornada de trabalho e como serão feitas as avaliações de desempenho por diferentes setores.

■ O desenvolvimento de competências com treinamento especializado ou coaching individualizado, para o crescimento individual e da equipe, garantir a qualidade dos resultados e a diminuição dos riscos relativos a formação da equipe.

A equipe de vendas, por exemplo, que sabe escutar e perceber as necessidades do público, pode ser treinada para mediar ou acompanhar os testes com usuários. Os desenvolvedores, imersos em códigos no dia a dia, podem se desviar do seu mundo de algoritmos e entrevistar/ acompanhar o uso de interfaces que ajudam a criar, ou criadas por terceiros, o que lhes abre caminhos para pensar novas soluções.

■ A integração entre os integrantes com diferentes competências, diferentes responsabilidades, diferentes estilos pessoais. O uso de mídias sociais facilita a adequação a questões da cultura interna, comerciais e sociais.

■ A gestão da comunicação entre os integrantes da equipe e os colaboradores indiretos, o que influi no clima de trabalho, na produtividade e no fluxo de conhecimento produzido.

Muitas vezes os projetos entram em momentos em que a equipe (e os clientes) têm dificuldade de tomar decisões, em meio a mudanças de escopo, diferenças de opinião/ terminologias entre integrantes, dificuldades de resolver problemas por diferenças de opinião.

Neste caso, algumas medidas que atenuem os conflitos podem ser úteis, como o estabelecimento de princípios compartilhados de design, a neutralização de argumentos com “eu gosto” ou “eu quero” com o favorecimento de princípios técnicos embasados, uso de esboços em vez de palavras (quando aplicável), aprofundamento no assunto principal do projeto. A questão principal é manter um ambiente em que a linguagem compartilhada entre pessoas durante o projeto mantenha um tônus produtivo e criativo em diferentes etapas e contextos de criação.

■ O estímulo à colaboração entre os integrantes, que inclui processos de comunicação transparentes e o entendimento do papel de cada um.

■ O estabelecimento de uma cultura interna que estimule a produtividade criativa, a partir (ou, em alguns casos apesar) da estrutura corporativa, dos processos, da cultura mais ampla. As culturas dos grupos (valores, crenças, comportamentos), embora possam ter alguma autonomia, precisam também se adaptar à macro cultura organizacional e à cultura do mercado.

■ O estabelecimento de uma liderança legitimada pelo grupo, com a definição clara dos papéis e a delegação de autoridade a diversos integrantes. A autonomia das equipes pode chegar a ponto de uma parte da equipe aplicar técnicas ágeis, enquanto outra parte preferir usar o método em cascata, e estas diferenças se mostrarem positivas para os resultados. Cabe à liderança transitar nem sempre muito facilmente em meio à heterogeneidade e catalizar os relacionamentos necessários.

■ A gestão dos fornecedores externos, com o acompanhamento dos termos dos contratos e processos realizados em conjunto, a integração dos prazos, a revisão dos pontos críticos, o encaminhamento dos pagamentos, a aplicação de multas e penalidades. O processo inclui a documentação e a comunicação das expectativas para a parte contratada e o estabelecimento de critérios claros de avaliação, bem como de processos periódicos de revisão dos produtos e dos termos e condições estabelecidos no contrato.

■ O estabelecimento de critérios de avaliação claros para o desempenho dos colaboradores e sucesso do produto.

Para tirar proveito da heterogeneidade dos colaboradores de diferentes departamentos, empresas ou formações, o gestor lida com relações de poder pouco definidas, um clima estimulador da inteligência e da inventividade coletivas e pessoas com motivações diferentes para realizar suas tarefas.

Além disso é sensível aos relacionamentos e iterações que conduzem a realização do projeto de baixo para cima. Procura chegar a um ponto em que a colaboração, o aprendizado e a adaptação contínua entre os colaboradores se equilibrem entre a criação e a produção.

(Atualizado em 26.8.2015)

 

Ferramentas para trabalho colaborativo

→ 10 interessantes aplicativos para vídeo-conferências e reuniões online, Denise Helena (wwwhat´s new, acesso em 9.3.2012)

→ Trello.com – ajuda a participação de cada integrante da equipe através de pequenos painéis que identificam processos e as pessoas envolvidas em cada um (acesso em 19.1.2012)

→ Dabbleboard.com – quadro branco compartilhável, para a realização de reuniões, sem necessidade de cadastro (acesso em 24.6.2010)

→ Adobe Connect Now – plataforma online com diversos recursos como compartilhamento de tela, quadro branco, video conferência, chat (acesso em 24.6.2010)

→ Glasscubes – plataforma online para a criação de ambientes colaborativos e intranets (acesso em 27.5.2010)

→ Dimdim – ambiente para reuniões virtuais com compartilhamento de tela, gratuito até 20 participantes (acesso em 7.1.2010)

→ Mikogo – ambiente para reuniões, conferências virtuais e suporte remoto (acesso em 8.1.2010)

→ Notable, permite o retorno sobre o design de telas, conteúdo e código de qualquer página ou plataforma web direto do browser (acesso em 24.5.2010)

 

Termos utilizados

→ Stakeholders – Pessoas ou organizações cujos interesses (financeiros ou não) são afetados por um projeto. Podem ser afetados positiva ou negativamente pelos efeitos do projeto, durante ou depois da sua elaboração. Muitos projetos têm numerosos stakeholders, e o primeiro passo para o gerenciamento da sua influência é o levantamento minucioso destes agentes.