A negociação de interesses entre áreas e profissionais atravessa toda a realização de projetos, entre os quais os de mídias digitais. O designer precisa convencer os desenvolvedores que determinadas composições de elementos, cores e tipologias criam a identidade visual adequada da interface para o público-alvo; os desenvolvedores precisam fazer valer aos gestores seus códigos e modelos funcionais; o marketing precisa adaptar os produtos às necessidades de cada cliente.
Os profissionais que atuam em projetos lidam com ambientes altamente conectados e instáveis, em que diversas competências e recursos tecnológicos se atualizam permanentemente para alcançar os objetivos estratégicos dos produtos. Todos os dias, deparam-se com processos que impõem limitações e restrições ao planejamento, à concepção e ao desenvolvimento – grande parte deles concentrados em três gargalos especialmente críticos: tempo, custos e escopo. Na lida com as condições de pressão, o ambiente de projeto ganha valor quando os integrantes da equipe mantêm seu foco produtivo na contribuição para melhorar a qualidade dos seus produtos de maneira produtiva e criativa, somando suas competências. E quando os conflitos e diferença em diversas instâncias de decisões são inevitáveis, pode-se, com alguma habilidade de negociação, usá-los para criar soluções ou novas formas de ver os problemas. Algumas práticas facilitam as negociações com os pares, como:

Antes de começar a conversar, procurar conhecer bem os problemas a resolver, os objetivos a alcançar, em diversos ângulos, as possíveis soluções, como será feita a negociação, os impasses que podem aparecer.

“Se eles não puderem resolver isto desta maneira, podem apresentar alguma alternativa? Alguém já experimentou uma outra solução?”

Uma certa verve jornalística é útil nestas horas, para uma aproximação informal das pessoas/áreas envolvidas, de preferência de maneira informal. As próprias conversas ajudam a criar um clima de confiança entre os interlocutores, desde que não seja conduzida de maneira intrusiva.

A partir daí, é importante traçar uma meta, ou definir o objetivo principal da negociação, para que o foco não seja perdido e as ações possam ser direcionadas para a finalidade prioritária, sem riscos de acomodação com resultados menos importantes. No entanto, metas ambiciosas demais podem fazer com que a percepção de sucesso fique prejudicada, mesmo que os envolvidos tenham bom desempenho ao longo do processo.

Se uma ou várias partes envolvidas não fizerem parte de uma equipe interna, é preciso conhecer as pessoas (ou empresas) com as quais será feita a negociação, para avaliar seus vínculos, suas habilidades, suas forças e fraquezas, bem como os interesses que vão estar em jogo. É preciso também conhecer os negociadores ocultos, que estabelecem diretrizes e influenciam as decisões, mas não aparecem diretamente na interlocução.

Estas percepções são muitas vezes especulativas e podem variar de acordo com a fonte, por isto é importante manter a mente aberta e não assumir uma atitude muito rígida em relação ao que se acha que as partes querem.

“E se alguém propor uma solução ruim, mas conveniente para ambas as partes? Como virar o jogo para priorizar a qualidade do resultado?”

Não achar a priori que cada parte conhece todos os pontos fracos do negociador e vai, a partir daí, se colocar em posição vantajosa. O conhecimento antecipado dos pontos fracos pode ser usado para surpreender o interlocutor e obter uma situação vantajosa, mas normalmente inclui várias impressões subjetivas e deve ser relativizado.

Se por exemplo, o interlocutor tem mais poder, melhor aparência e postura, mais prática na escolha das palavras, ou um cargo mais importante que o negociador, pode tentar vencer pela intimidação, e a percepção do impacto destes fatores para obter vantagens pode se operar rapidamente, no momento mesmo em que as negociações começam. É importante se preparar para enfrentá-los: embora as hierarquias definam o status corporativo, na hora da negociação, o comportamento e o conhecimento sobre os assuntos relacionados são fatores decisivos para definir o status de cada um.

Assim, em cada situação pode-se desempenhar um papel diferente, seja de mediador, parceiro, vítima, colega, rival. Cada envolvido pode desempenhar em uma hora um papel, e às vezes desempenhar outro. É possível articular para que assumam papéis que direcionam a negociação para caminhos de solução.

É importante que o negociador também conheça seus próprios pontos fortes e fracos, o que favorece sua visão sobre o comportamento da outra parte a partir dos seus próprios recursos, e diminui as chances de acirramento de uma batalha de nervos.

Procurar encarar os problemas da maneira mais neutra possível (por meio da escuta positiva, da atitude participativa, do entendimento dos problemas de cada lado).

“E se o outro lado mudar de ideia e resolver desfazer o acordo, o que eu perco?”

Prestar atenção nos sinais corporais. Uma postura de peito aberto, que aponte para uma uma conversa franca, sem ter o que esconder, ajuda a criar um clima receptivo às proposições. A voz firme, sem gaguejo, aponta para um auto-posicionamento calmo e seguro, e ajuda a transmitir a sensação de credibilidade ao interlocutor. Olhar nos olhos também sinaliza segurança e naturalidade, mas é preciso cuidado para não passar um comportamento artificial. O modo de vestir também deve se adaptar ao contexto, seja pela formalidade/ casualidade, seja pela escolha das peças e das cores.

Manter a vontade de encontrar a melhor solução, embora antecipando a hipótese de não se chegar a nenhum acordo e ver que consequências isto pode trazer.

“E se o fornecedor do produto não abaixar o preço para se adaptar ao orçamento?” “E se o prestador de serviços fizer um trabalho ruim e precisarmos refazer tudo?”

A postura emocional conta muito nessa hora, seja pela demonstração de respeito ao interlocutor, que facilita a descoberta de pontos em comum para o ganho mútuo, seja pela conexão pessoal, afetiva, que ajuda a criar cumplicidades.

Administrar os conflitos, buscando soluções que atendam aos interesse das partes, usando dinamicamente recursos como acomodação (camuflagem do conflito), dominação (imposição de solução), compromisso (proposição em que cada parte envolvida cede um pouco).

A solução deve ser construída por meio de discussão e consenso, e não de imposição, principalmente quando influencia todas as partes envolvidas.

Práticas e atitudes positivas e resilientes, permeadas por boa dose de bom senso, ajudam a manter o foco nos processos ativos de desenvolvimento de produtos e a fomentar o comprometimento da equipe durante o projeto. Evitando ignorar a existência de problemas e conflitos, influenciam o clima e os processos de criação e participação coletivos. Independentemente do cargo ou da função, desde o dono do produto até o usuário final, todas as partes diretamente envolvidas em um projeto precisam negociar para fazer prevalecer (sem imposição) suas ideias e/ou seus interesses, mantendo o foco nos relacionamentos baseados na confiança e no respeito mútuos, visando, em última instância, à satisfação dos clientes. E precisam, para isto, se manter sempre prontos a negociar. (Publicado em 12.7.2009. Atualizado em 17.4 .2016)

Referências

1) 3 dicas para ter sucesso nas negociações, Albert Deweik (Revista PEGN, acesso em 15.4.2016) → 5 fatores emocionais chave para uma negociação de sucesso, Fernando D´Angelo (Canaltech, acesso em 21.9.2015) → A arte de defender a sua proposta de negócios, Paul Lewis (ComputerWorld, acesso em 17.3.2015) Whitney Quesenbery and Lainey Feingold – Structured negotiations, Sean Carmichael (User Interface Engeneering, acesso em 8.9.2014) Introducing the project mediator, Casey Bauer e Nicolas Hans (Projects@Work, acesso em 12.7.2009)